Zaufanie buduje się latami, a wystarczy zaledwie chwila, by je zniszczyć. Z utratą zaufania mamy do czynienia w sytuacji, gdy ufający postrzega, że osoba zaufana nie spełniła jej oczekiwań.
Skutki utraty zaufania
Utrata zaufania wiąże się z negatywnymi emocjami ludzi takimi jak np.: złość, strach, obraza, które bardzo silnie oddziałują na człowieka.
Zawiedzione zaufanie (Paliszkiewicz 2014, s. 411):
- sprawia ból;
- przynosi rozczarowanie i poczucie straty;
- wprowadza chaos w relacjach zawodowych i osobistych;
- niszczy plany.
Ken Blanchard, Cynthia Olmstead i Martha Lawrence podkreślają: „zaufanie w organizacji buduje się codziennie”. Niestety – „większość z nas spotkało się w pracy z niedotrzymanymi obietnicami, niewypełnionymi zobowiązaniami, liderami zachowującymi dla siebie istotne informacje, nierównym traktowaniem, kłamstwami i nieuczciwością. To wszystko jest plagą dzisiejszego świata pracy. Zachowania liderów podważające zaufanie przyczyniają się do powstania pozbawionego zaufania środowiska, w którym pracownicy są zdemoralizowani, niezaangażowani, niewydajni, obawiają się podjąć ryzyko i są bardziej skłonni do opuszczenia firmy przy pierwszej nadarzającej się okazji” (2013, s. 93-94).
Konsekwencją braku zaufania jest również:
- cynizm rządzących;
- brak postępu;
- prymat interesu jednostki nad dobrem wspólnym;
- konflikty;
- zła obsługa klienta;
- ogólny brak komunikacji.
Koszty utraty zaufania związane są z zepsutą reputacją, negatywnym stosunkiem do pracy, negatywnym myśleniem i podejmowaniem błędnych decyzji i zmniejszaniem dochodów.
Joanna Paliszkiewicz (2014, s. 411)
Edyta Kapuścik zwraca uwagę, iż „rozdźwięk pomiędzy stosowanymi powszechnie praktykami personalnymi, czasowość kontraktów pracy, traktowanie pracowników jako źródła generowanych kosztów i minimalizacja stanu zatrudnienia, tworzenie wielozadaniowych stanowisk pracy przy miernych wynagrodzeniach, braku środków na szkolenia a teoretycznymi założeniami zarządzania kapitałem ludzkim budzi poczucie niesprawiedliwości i nie sprzyja budowaniu zaufania, ale zachowaniom dysfunkcyjnym i wypaleniu zawodowemu. Gdy brakuje zaufania w organizacji, tworzy się atmosfera podejrzeń i strachu. Zbyt wiele energii poświęca się monitorowaniu zachowań i tworzeniu kolejnych procedur. Z kolei znaczny nacisk na kontrolę i wysoki formalizm intraorganizacyjny podważają zaufanie” (2015, s. 143).
Autorka wskazuje na negatywne skutki jakie niesie za sobą niski stopień zaufania wewnątrzorganizacyjnego (2015, s. 144-146):
- zaburzenia procesu komunikacji i przepływu informacji
- zniekształcanie zdarzeń (manipulowanie faktami, zatajanie prawdy i przedstawianie zdarzeń zawsze na swoją korzyść);
- ukrywanie informacji i ich wykorzystywanie do celów osobistych, by podnieść swój prestiż;
- kłamstwa
- celem kłamstw może być chęć uniknięcia niekorzystnych konsekwencji działań, strach, chęć łatwego wyjścia z trudnej sytuacji, zdobycie władzy nad innymi, zadbanie o pozytywny wizerunek i wywarcie dobrego wrażenia, zemsta;
- plotki
- plotka wprowadza w błąd, dezorientuje i formułuje niekorzystną opinię;
- to ukierunkowana, celowa agresja, by zniszczyć przeciwnika, a dla niektórych również instrument do osiągnięcia sukcesów i wspinania się po szczeblach kariery;
- hipokryzja i stosowanie technik wywierania wpływu na pracowników przez osoby posiadające status autorytetu
- manipulowanie własnym wizerunkiem w celu utrzymania za wszelką cenę uprzywilejowanej pozycji w organizacji i zaspokojenia ambicji;
- wykorzystywanie stanowiska lub funkcji (zwłaszcza w obszarze kontrolnym) do zaspokojenia własnych, ukrytych celów nadzorującego;
Stronniczość, skłonność do intryg i zastraszanie pracowników skutecznie niweczy zaufanie i przyczynia się do wyzwolenia kryzysu w organizacji.
Edyta Kapuścik (2015, s. 144)
- strach przed podejmowaniem decyzji
- dominuje asekuracja przed ewentualnym ryzykiem
- proces decyzyjny jest wydłużony (przeciąga się w czasie), skomplikowany (drobiazgowa analiza faktów i procedur);
- podejmowane decyzje okazują się nieprawidłowe lub zbyt zachowawcze i konformistyczne;
- dominuje asekuracja przed ewentualnym ryzykiem
- konformizm (bezkrytyczne podporządkowanie się narzucanym poglądom, normom, wartościom i drobiazgowe przestrzeganie obowiązujących reguł)
- prowadzi do bezwolności, utraty podmiotowości i całkowitego zahamowania generowania nowych pomysłów;
- zwalnia z odpowiedzialności przed formułowaniem własnych poglądów, rozwiązań, prezentowaniem własnych wzorów zachowań, podejmowaniem decyzji;
- rozczarowanie i utrata zainteresowania pracą na rzecz przetrwania (bierność)
- rozczarowanie to efekt niespełnionych obietnic (pracownicy oczekują sprawiedliwego i wiarygodnego docenienia ich wkładu w budowanie zasobów organizacji);
- cynizm organizacyjny i hipokryzja sprzyjają zachowaniom nieetycznym i kontrproduktywnym;
- wypełnianie obowiązków sprowadza się do niezbędnego minimum w celu uniknięcia kary;
Cyniczna organizacja manipuluje zaangażowaniem i motywacją pracowników, stosuje politykę <zamkniętych drzwi>, preferuje zarządzanie poprzez generowanie niepewności. Ogranicza ekspresję i innowacyjność, zabija pasje zawodowe pracowników i pozbawia nadziei.
Edyta Kapuścik (2015, s. 144)
Typowe zachowania/działania w organizacjach o niskim poziomie zaufania (Paliszkiewicz 2013, s. 59):
- wypaczanie faktów bądź manipulacja nimi;
- ukrywanie informacji lub zachowywanie ich na zapas;
- zasłużenie na uznanie jako bardzo ważna kwestia;
- naginanie prawdy na swoją korzyść;
- odrzucanie nowych pomysłów/opór wobec nich;
- tuszowanie błędów i uchybień;
- obwinianie/obgadywanie;
- prowadzenie wielu rozmów „korytarzowych”;
- organizowanie wielu „zebrań po zebraniach”;
- wiele rzeczy „niedyskutowanych”;
- zbyt wiele obietnic, zbyt mało faktycznej pracy;
- dochodzi do wielu rozczarowań, za które trzeba przepraszać;
- udawanie, że złe rzeczy się nie wydarzyły albo nieprzyznawanie się do nich;
- bardzo niski poziom energii;
- odczuwanie bezproduktywnego napięcia – czasem nawet lęku.
Odbudowa utraconego zaufania
Odbudowa zawiedzionego zaufania to zadanie z kategorii trudnych i skomplikowanych, a czasami wręcz niemożliwych. Stopień trudności rośnie:
- jeżeli utrata zaufania spowodowana była świadomie, celowo i wynikała z egoistycznych intencji i braku etyczności:
- „uchybienia w sferze prawości są najtrudniejsze do naprawienia we wszystkich rodzajach relacji – osobistych, rodzinnych, zawodowych, organizacyjnych czy rynkowych” (Paliszkiewicz 2014, s. 412);
- brak wiedzy czy kompetencji zawodowych wybaczyć jest łatwiej (Kapuścik 2015, s. 146);
- im poważniejsze wywołuje konsekwencje i im bardziej destrukcyjnie wpływa na poziom relacji;
- im dłużej w relacjach panują nieprzychylne emocje.
Ponadto, badacze zjawiska podkreślają, że zaufanie „nigdy nie osiągnie poziomu wyjściowego, gdyż będzie mu towarzyszyć obawa, że osoba, która przyczyniła się do niekorzystnego zdarzenia uczyni to ponownie” (Kapuścik 2015, s. 146).
Odbudowa zaufania to świadomie i stopniowo podejmowane działania. Należy unikać działań pozornych i doraźnych, bowiem przynoszą one jedynie krótkotrwałe złagodzenie napięć.
Warunkiem przystąpienia do procesu odbudowy zaufania jest autentyczna chęć przebaczenia, podjęcia współpracy i dobra wola stron interakcji.
Przebaczenie może stanowić sposób na powrót do równowagi (…). Wprawdzie nie jest jednoznaczne z podjęciem współpracy na dotychczasowych zasadach, ale jeżeli jest autentyczne, pozwala wyzwolić się od negatywnych emocji i sprzyja tworzeniu atmosfery służącej powrotowi do normalności w relacjach interpersonalnych w organizacji.
Edyta Kapuścik (2015, s. 146-147)
Ken Blanchard, Cynthia Olmstead i Martha Lawrence zalecają wszystkim, którzy są na to gotowi – bo jak przyznają „rozwiązanie takiego problemu wymaga hartu ducha i przezorności”, a sama rozmowa stanowi spore wyzwanie („stawka jest wysoka, a emocje trudno będzie utrzymać na wodzy”) – metodę 5 kroków (2013, s. 90-92):
krok pierwszy: uznaj i zapewnij
- przyznaj, że problem istnieje i chcesz go rozwiązać;
- bądź odważny/odważna;
- zapewnij rozmówcę, że zależy ci na tym, aby wasza relacja „wróciła na właściwe tory”
- jeśli druga strona nie jest na to gotowa:
- podziękuj za szczerość;
- zapewnij, że jeśli zmieni zdanie jesteś otwarty/otwarta na rozmowę;
- jeśli druga strona nie jest na to gotowa:
krok drugi: przyznaj się do błędu
- przyjmij odpowiedzialność za swoje czyny oraz szkody jakie wyrządziłeś/wyrządziłaś;
- jeśli uważasz, że to twój rozmówca jest całkowicie winny, powiedz przynajmniej „przyznaję, że nie powiedziałem/powiedziałam ci w porę, co mnie niepokoiło”;
krok trzeci: przeproś
- to wymaga pokory;
- nawet jeśli nie czujesz się winny/winna przeproś za swoją część, wyraź żal z powodu jakichkolwiek przykrości, które mogłeś spowodować swoim zachowaniem;
- przeprosiny i żal muszą być szczere i autentyczne;
krok czwarty: oceń
- poproś drugą stronę o opinię i przedstawienie swojego punktu widzenia;
- nie chodzi o wskazywanie winnych, ale zidentyfikowanie niepożądanych zachowań po to, aby ich uniknąć w przyszłości;
krok piąty: uzgodnij
- zidentyfikujcie zachowania, które pozwolą wam nabrać do siebie zaufania;
- ustalcie wspólne cele.
Dennis Reina i Michelle Reina proponują następujący schemat postępowania w organizacji (Kapuścik 2015, s. 147):
- ustalenie rzeczywistego stanu wydarzeń i ich wpływu na poziom zaufania intraorganizacyjnego, ocena faktycznie poniesionych strat;
- upust negatywnych emocji, wyrażenie i uwolnienie przykrych uczuć;
- pozyskanie wsparcia i pomocy, określenie realnych oczekiwań, zidentyfikowanie źródła wsparcia, przejście od etapu obwiniania i prezentowania postawy ofiary do aktywnego rozwiązywania problemów i odpowiedzialności za siebie i swoją pracę;
- wykorzystanie doświadczenia, rozpatrywanie zdarzenia pod względem poszerzenia wiedzy o sobie i innych;
- wyciągnięcie wniosków i powzięcie odpowiedzialności, realna analiza procesu przebiegu zdarzeń, obiektywna ocena podjętych w czasie zdarzenia działań z wykorzystaniem posiadanej aktualnie wiedzy;
- uświadomienie wpływu zdarzenia na relacje intraorganizacyjne, określenie możliwości przebaczenia sobie i innym, zróżnicowanie przebaczenia od usprawiedliwienia negatywnych zachowań;
- podejmowanie działań i wyciągnięcie konstruktywnych wniosków, by zapobiec podobnym sytuacjom w przyszłości.
Podsumowanie
Bez względu na to „czy zaufanie zostało zniszczone przez świadome nadużycie, złą ocenę sytuacji, brak kompetencji czy zwykłe nieporozumienie, metoda jego odbudowy jest taka sama – polega na zwiększeniu własnej wiarygodności i zachowywanie się w sposób budzący zaufanie” (Paliszkiewicz 2014, s. 411-412).
Zaufaniu sprzyja (Paliszkiewicz 2014, s. 410-411):
- dostarczanie informacji dokładnych i na czas;
- mówienie otwarcie o problemach;
- bycie uczciwym w swoich motywach postępowania;
- inicjowanie i akceptowanie zmian w swoich decyzjach;
- słuchanie i akceptowanie rad innych ludzi;
- pokazywanie zainteresowania i troszczenie się o innych;
- dotrzymywanie obietnic;
- mówienie prawdy.
Literatura:
- Blanchard K., Olmstead C., Lawrence M., Zaufanie działa. Cztery kluczowe czynniki budowania trwałych związków, MT Biznes, Warszawa 2013
- Kapuścik E., Dylematy nadużycia zaufania intraorganizacyjnego w organizacjach publicznych, [w:] Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie, Nr 2/2015
- Paliszkiewicz J., Rola zaufania w zarządzaniu przedsiębiorstwami, [w:] R. Knosala (red.), Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji, Oficyna Wydawnicza PTZP, Opole 2014, [link]
- Paliszkiewicz J., Zaufanie w zarządzaniu, PWN, Warszawa 2013
