Zaufanie – część III: budowanie zaufania

Z

Rola zaufania w nowoczesnych organizacjach jest nie do przecenienia – wzmaga kreatywność, zwiększa wydajność a tym samym pozwala osiągać lepsze wyniki. Umiejętność budowania kultury zaufania to w XXI wieku kompetencja definiująca lidera. 

Mądre zaufanie

Ufać każdemu jest przywarą, lecz nie ufać nikomu również nią jest.

Seneka

Stephen R. Covey, Greg Link i Rebecca R. Merrill proponują sposób na „zachowanie zaufania w świecie zdominowanym przez nieufność” (2013, s. 87). Jest nim „mądre zaufanie” – „sztuka osądu” – czyli połączenie dwóch czynników: skłonności do ufania (pragnienia, aby obdarzać kogoś zaufaniem) z analizą (umiejętnością oceniania, wartościowania i przewidywania bezpośrednich następstw, długofalowych konsekwencji oraz ryzyka).

Analiza „mądrego zaufania” polega na ocenie trzech zasadniczych zmiennych:

  1. sposobności (w czym mam komuś zaufać);
  2. ryzyka jakie się z tym wiąże;
  3. wiarygodności.

Wiarygodność to charakterkompetencje.

Atrybutami charakteru są:

  • przyzwoitość – uczciwość, solidność, odwaga (postępowanie zgodnie z przyjętymi normami, słuszne działanie nawet, gdy jest to trudne);
  • intencje – zamierzenia motywowane troską i dbałością o innych ludzi, szukaniem wspólnej korzyści; muszą być poparte konkretnymi działaniami tj. rzeczywistym okazywaniem opiekuńczości, zainteresowaniem potrzebami innych.

Gdy pojawiają się wątpliwości co do motywów danego człowieka, na wszystkim, co robi, kładzie się cień.

Mahatma Gandhi

Na kompetencje składają się:

  • umiejętności – biegłość, wprawa, zdolności, wiedza i styl decydujące o jakości działania:
    • stale aktualizowana wiedza, ustawicznie doskonalone kompetencje oraz rozwijane zdolności budują naszą wiarygodność;
    • styl to postawa wobec wykonywanych zadań (uzupełnia posiadane kompetencje i zapewnia ich owocne wykorzystanie);
  • rezultaty – dotychczasowy przebieg kariery, historia osiągnięć, reputacja.

Tylko współistnienie i przenikanie się tych czterech podstaw wiarygodności może stać się źródłem prawdziwego zaufania do konkretnej osoby.

Zdaniem autorów (2013, s. 96-97):

  • silna skłonność do ufania + słaba analiza = łatwowierność („ślepe zaufanie”)
    • prędzej czy później się sparzymy
  • silna skłonność do ufania + mocna analiza = właściwa ocena („mądre zaufanie”)
    • możliwość właściwej oceny sytuacji, niezbędnej do rozpoznania kiedy ufać, kiedy tego nie robić i jak rozciągnąć zaufanie na innych w sposób, który minimalizuje niepowodzenie, a maksymalizuje pozytywne rezultaty
  • słaba skłonność do ufania + słaba analiza = niezdecydowanie („brak zaufania”)
    • nikomu nie można ufać – nawet sobie
  • słaba skłonność do ufania + mocna analiza = podejrzliwość („nieufność”)
    • nie ufamy nikomu z wyjątkiem siebie

Stephen R. Covey, Greg Link i Rebecca R. Merrill zwracają uwagę na drugą stronę medalu „mądrego zaufania” – „o ile możesz podjąć decyzję (lub od niej odstąpić) o objęciu zaufaniem innych jednostek, na podstawie własnej skłonności do ufania oraz możliwości, ryzyka i wiarygodności, o tyle (…) sam zawsze musisz być wiarygodny. Twoja wiarygodność jest wielkością stałą i niezmienną” (2013, s. 99).

Zachowanie niewiarygodne nigdy nie jest częścią <mądrego zaufania>. Choć niektórym ludziom czy organizacjom takie działanie uchodzi niekiedy płazem (…), na dłuższą metę taka postawa jest nie do utrzymania. W pewnej chwili przychodzi kryska na matyska.

Stephen R. Covey, Greg Link i Rebecca R. Merrill (2013, s. 102)

A wówczas na nic się zda tłumaczenie, że „wszyscy tak robią”.

Budowanie „mądrego zaufania” odbywa się za pośrednictwem pięciu działań (2013, s. 115-116):

  1. postanów uwierzyć w zaufanie;
  2. zacznij od siebie (rozwijaj wiarygodność);
  3. zadeklaruj intencje i … załóż, że inni mają dobre intencje;
  4. rób to, co zadeklarowałeś (nie rzucaj słów na wiatr);
  5. pierwszy rozszerzaj zaufanie i obejmuj nim innych.

Ken Blanchard, Cynthia Olmstead i Martha Lawrence opracowali model zaufania ABCD (2013, s. 53-54). Autorzy – wychodząc z założenia, że zaufanie jest funkcją zachowań – przyporządkowali do czterech grup te, które wzmacniają zaufanie:

zdolność (ang. able) – pokaż, że jesteś kompetentny
  • uzyskuj dobre rezultaty
  • rozwiązuj problemy
  • rozwijaj swoje umiejętności
  • zdobywaj doświadczenie
  • wykorzystuj swoje umiejętności, aby pomagać innym
  • bądź najlepszy w tym co robisz
wiarygodność (ang. believable) – pokaż, że jesteś rzetelny
  • dochowuj tajemnic
  • przyznawaj, gdy nie masz racji
  • bądź godny zaufania
  • nie obmawiaj nikogo za plecami
  • bądź szczery
  • nikogo nie osądzaj
  • okazuj innym szacunek
bliskość (ang. connected) – udowodnij, że troszczysz się o innych
  • słuchaj uważnie
  • chwal
  • okazuj swoje zainteresowanie
  • dziel się informacjami na swój temat
  • współpracuj
  • okazuj sympatię
  • proś innych o uwagi i opinie
niezawodność (ang. dependable) – udowodnij, że można na tobie polegać
  • zawsze dotrzymuj obietnic
  • bądź punktualny
  • odpowiadaj na prośby innych
  • bądź dobrze zorganizowany
  • bądź odpowiedzialny za swoje czyny
  • rób to, co zapowiesz
  • bądź konsekwentny

Rola kierownictwa w budowaniu zaufania

Z uwagi na to, że zaufanie pozwala osiągać lepsze wyniki – „wzmaga kreatywność, zwiększa wydajność, przeszkody są pokonywane, a relacje stają się głębsze” – Ken Blanchard, Cynthia Olmstead i Martha Lawrence nie mają wątpliwości, że umiejętność budowy kultury zaufania jest w XXI wieku kompetencją definiującą lidera (2013, s. 93). To menedżerowie odgrywają decydująca rolę w budowaniu, podtrzymywaniu i przywracaniu zaufania.

Jako lider możesz pozwolić sobie na wiele różnych błędów, ale nigdy, przenigdy nie możesz utracić zaufania.

Ken Blanchard, Cynthia Olmstead i Martha Lawrence (2013, s. 91)

W literaturze przedmiotu znaleźć można liczne zestawienia czynników sprzyjających zaufaniu.

Jan Chadam zwraca uwagę, iż „tworzenie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa opartej o zaufanie to bez wątpienia żmudny, długotrwały proces. Oznacza systematyczne budowanie przesłań, wzorców komunikowania, wymagań, systemu nagradzania itd. To proces, który wymaga od lidera przekonania, sporej determinacji i odpowiedniej komunikacji w ramach organizacji. Niemniej konsekwentne przekazywanie tej idei skutkuje wymiernymi wynikami. To koncepcja przyszłości, niezbędna do uzyskania przewagi konkurencyjnej i budowania wartości organizacji” (2016, s. 54). Zdaniem autora, zarządzanie zaufaniem w organizacji to przede wszystkim (2016, s. 56):

  • budowanie szacunku wewnątrz organizacji niezależnie od pełnionej funkcji;
  • sprawiedliwa ocena osiągnięć;
  • przewidywalność działań i podejmowanych decyzji;
  • dotrzymywanie zobowiązań.

Istotne jest również:

  • konsekwentne budowanie kompetencji własnych wewnątrz organizacji;
  • wsparcie pracowników ze strony menedżera (służbowe i prywatne).

Skoro zaufanie budzi zaufanie, a nieufność budzi nieufność, to utrzymanie zaufania wymaga starannej troski ze strony kierownictwa.

Joanna Paliszkiewicz (2007, s. 146)

Niezbędne dla istnienia zaufania w organizacji są takie zachowania kadry zarządzającej jak (Paliszkiewicz 2014, s. 410) :

  • konsekwencja w działaniu;
  • uczciwość;
  • poprawna komunikacja;
  • pokazywanie zainteresowania i uwagi pracownikom.

Zaufanie zależy od jakości pracy i autorytetu menedżera. Osoby zajmujące stanowiska kierownicze powinny chronić interesy pracowników, ponieważ autentyczna troska o pracownika buduje zaufanie.

Adam Rudzewicz (2017, s. 295-296)

Adam Rudzewicz podkreśla, że „proces budowania zaufania wewnątrzorganizacyjnego opiera się na osobistych relacjach, które istnieją w obrębie danej organizacji. Wzrost zaufania można osiągnąć poprzez obustronne zrozumienie się stron i dzielenie się wiedzą. Proces ten wspiera sprawny system oraz metody komunikacji, rozważność, kompetencje, umiejętne rozwiązywanie problemów, otwartość, promowanie zaufania i zachowań partnerskich” (2017, s. 294). Najistotniejsze elementy kształtujące zaufanie wewnątrzorganizacyjne to zdaniem autora (2017, s. 297):

  • dostępność, redukcja kontroli, otwartość, dyskrecja;
  • lojalność, sprawiedliwość, uczciwość, szczerość;
  • tolerancja ryzyka, troska o pracowników, ocena pracowników;
  • życzliwość, kompetencja, komunikacja, wiarygodność.

(…) fundamentem zaufania jest wiarygodność menedżera, czyli wiara pracownika w to, że pracodawca jest szczery w swoim zachowaniu. Praca menedżera powinna opierać się na uczciwości, praworządności i przyzwoitości w traktowaniu podwładnych oraz dotrzymywaniu zadeklarowanych obietnic.

Adam Rudzewicz (2017, s. 292)

Zdaniem Marka Bugdola czynnikami budującymi zaufanie są bez wątpienia (2010, s. 130):

  • otwarta komunikacja;
  • delegowanie władzy;
  • dzielenie się krytycznymi informacjami;
  • niewykorzystywanie słabości i błędów.

Poza tym równie istotne są:

  • redukcja niepewności;
  • limitowanie ryzyka i uczenie się na błędach;
  • wyrażanie wiary w pracowników;
  • ograniczanie uprzedzeń;
  • właściwy system zachęt, wynagrodzeń i motywacji.

Aranżowanie warunków do twórczego działania to klucz do społecznego dobrobytu i wzrostu gospodarczego. Aby stworzyć „środowisko sprzyjające kreatywnym działaniom” …

Firmy powinny przejść od feudalnych relacji ze swoimi pracownikami do partnerstwa strategicznego i zainwestować w rozwój kultury organizacyjnej oraz zasobów ludzkich – dla uzyskania długoterminowej satysfakcji pracowników, ich dobrego funkcjonowania i rozwoju.

Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, Anna Sankowska
i Monika Wańtuchowicz (2008)

Wiesław M. Grudzewski i współautorzy – nie mając wątpliwości, iż „stary system zarządzania nie docenia gotowości [pracowników] do kreowania nowych rozwiązań, podejmowania inicjatywy i do odpowiedzialności” – przestrzegają: „kontynuacja takiego podejścia w przyszłości będzie oznaczać logikę <łamania koła>, aby je na nowo odkryć”.

Najlepszą metodą na budowanie efektywnych, inteligentnych organizacji jest „strategia zarządzania oparta na zaufaniu” – empowerment.  Proces upodmiotowienia polega na (Krawczyk-Bryłka, s. 314):

  • przekazywaniu w ręce pracowników prawa do kontrolowania działania i podejmowania decyzji;
  • zwiększaniu samodzielności i autonomii zatrudnionych;
  • pobudzaniu pracowników do zaangażowania;
  • wzmacnianiu w nich przekonania, że stanowią istotną wartość dla organizacji.

(…) jednym z najistotniejszych korelatów zaufania osobistego, które w głównej mierze warunkuje kreację kultury zaufania jest partycypacja wszystkich pracowników w zarządzaniu. 

Jakub Palka i Renata Winkler (2006, s. 35)

Empowerment to w praktyce (Dankiewicz 2016, s. 245):

  • dzielenie się z pracownikami informacjami, wiedzą i władzą;
  • nagradzanie oparte na efektywności;
  • branie odpowiedzialności za podejmowane decyzje, realizowane zadania i uzyskiwane efekty;
  • praca zespołowa.

Zwiększenie swobody działania pracowników odbywa się poprzez stosowanie różnych metod i technik, takich jak delegowanie im określonych uprawnień przy wykorzystaniu wiedzy i umiejętności, jakie posiadają.

Przed wprowadzeniem empowermentu konieczne jest (Dankiewicz 2016, s. 246):

  • określenie silnych stron pracowników i próba ich wykorzystania;
  • sprawdzenie wiedzy pracowników;
  • stosowanie różnych środków (finansowych i niematerialnych) w celu podtrzymania zaangażowania.

Warunkiem budowania zaufania jest (Paliszkiewicz 2007, s. 148):

  • decentralizacja i spłaszczanie struktur organizacyjnych;
  • redukcja kontroli na rzecz zwiększenia zaufania do zespołów;
  • zachęcanie pracowników do brania udziału np. w sesjach twórczego myślenia;
  • docenianie pracowników i wyróżnianie ich;
  • szkolenia pracowników dotyczące dzielenia się wiedzą.

Decentralizacja i spłaszczanie struktur organizacyjnych ma na celu umożliwienie pracownikom wpływania na podejmowane decyzje. Organizacje, dla których charakterystyczny jest:

  • duży nacisk na kontrolę, wysoki stopień centralizacji i sformalizowania stanowią mało przyjazne środowisko dla atmosfery zaufania;
  • niski poziom kontroli, wysoka decentralizacja i niska formalizacja będą bardziej sprzyjać menedżerom delegującym decyzje oraz komunikującym otwarcie swoje idee.

Zadaniem szefa – lidera – jest ułatwiać, nie kontrolować. Musisz zaufać ludziom, że sami wykonają swoje zadania. To najsilniejsze przywództwo. Zaufać pracownikom.

Gordon Bethune

Budowanie kultury zaufania ułatwia przestrzeganie poniższych zasad (Palka i Winkler 2006, s. 35):

  • każdy członek zespołu musi znać precyzyjny cel działań oraz sposoby jego osiągania;
  • każdy powinien znać zasady oceniania i nagradzania zarówno indywidualnych jak i zespołowych osiągnięć;
  • każdy w zespole powinien znać wytyczne operacyjne i ma prawo kwestionować zgodność z nimi wszelkich poleceń oraz decyzji;
  • pracownicy muszą czuć, że są traktowani sprawiedliwie, a jeżeli zaistniałaby sytuacja, w której niektóre jednostki byłyby traktowane w indywidualny sposób, zasady oraz powody takiego postępowania muszą być klarowne oraz postrzegane jako usprawiedliwione.

Ponadto:

  • pracownicy muszą otrzymywać informację zwrotną na temat rezultatów ich pracy;
  • należy analizować niepowodzenia, aby w przyszłości uniknąć podobnych błędów (uczenie
    się na błędach);
  • konieczne jest wzajemne wspieranie się i zachęcanie do działania.

Empowerment ma miejsce wtedy, gdy pracownicy organizacji czują, że oczekuje się od nich podjęcia inicjatywy, nawet gdy wykracza to poza ich zwykły zakres obowiązków.

Malwina Dankiewicz (2016, s. 246)

Zaufanie = komunikowanie

Budowanie zaufania nie jest możliwe bez otwartej i skutecznej komunikacji, realizowanej w formie bezpośrednich spotkań i bieżących komunikatów.

Kluczem do zbudowania zaufania jest przejrzystość firmy. Uczciwe informowanie o tym, co się dzieje w firmie, mówienie i o trudnościach i o sukcesach. Dzięki przejrzystości organizacja staje się bardziej uczciwa, ponieważ większa liczba jej członków rozumie istotę działań przez nią podejmowanych.

Anna Kwiecień (2012, s. 397)

Bezpośrednia forma komunikacji przesądza o wiarygodności składanych deklaracji i podejmowanych działań.

Agata Austen, Izabela Marzec i Grzegorz Polok nie mają wątpliwości, iż „rola komunikowania się jest nie do przecenienia. Efektywne komunikowanie sprzyja budowaniu więzi tworzących się między uczestnikami tego procesu, opartemu na wzajemnym zrozumieniu, zaufaniu i zaangażowaniu. Komunikacja pomaga dostarczać wskazówek, które ukierunkowują działania pracowników w kontekście społecznym oraz zapewnia interpretacyjne ramy odniesienia dla członków organizacji. W szczególności komunikowanie się kierownictwa z pracownikami skutkuje budowaniem wspólnego znaczenia, co z kolei sprzyja wzmacnianiu poczucia przynależności pracowników i ich więzi z organizacją. Przez komunikację z pracownikami przywódcy mogą wpłynąć na rozwój kompetencji pracowników na niższych poziomach organizacji przez ich zachęcanie do dzielenia się wiedzą i wspólne rozwiązywanie problemów, a także zachęcanie do aktywnego uczestnictwa w życiu organizacyjnym. W konsekwencji komunikacja, jeśli jest właściwa, może przyczyniać się w pozytywny sposób do budowania zaufania” (2018, s. 177).

Trzy zasadnicze cele strategii komunikacyjnej (Chadam 2016, s. 56):

  • integrowanie pracowników poprzez:
    • zachęcanie ich do kooperacji;
    • rozwijanie w pracownikach poczucia, że każdy z nich funkcjonuje w większym zespole, który ma swoje cele;
  • wzmacnianie już uzyskanego zaangażowania:
    • szczera rozmowa z pracownikami o celach i kierunku rozwoju firmy;
  • rozwijanie świadomości biznesowej:
    • regularne informowanie o sytuacji firmy;
    • rozwój wiedzy o otoczeniu rynkowym;
    • wzmacnianie postaw odpowiedzialności i profesjonalizmu (budowanie wśród pracowników silnego poczucia, że realizują unikalne projekty i zadania, które mogą być powodem do ich osobistej satysfakcji i okazją do rozwoju zawodowego).

Wśród licznych działań podejmowanych przez kierowników, trzy – zdaniem pracowników – mają najistotniejsze znaczenie dla budowania zaufania (Grudzewski, Hejduk, Sankowska, Wańtuchowicz 2008):

  • kreowanie wspólnej wizji i zrozumienie sposobu działania organizacji (przyjęcie wspólnego języka, wspólnych celów, podobnego sposobu pracy oraz akceptacji systemu oceny i nagradzania wykonanej pracy);
  • demonstrowanie i wskazywanie zachowań budujących zaufanie:
    • aktywne słuchanie;
    • zachęcanie pracowników do wyrażania własnej opinii;
    • wyjścia na kawę całym zespołem (sprzyjają integracji, lepszemu poznaniu się, przedyskutowaniu aktualnych problemów i szukaniu rozwiązań);
  • utrzymywanie relacji między zespołami – wspólne spotkania i zebrania (mimo, że nie zawsze częste interakcje przyczyniają się do wzrostu zaufania, spotkania są okazją do nawiązania rozmowy, która z kolei jest oznaką życzliwości i otwarcia).

Brian Tracy podkreśla, iż pragnąc budować atmosferę zaufania, menedżer powinien (2006, s. 112):

  • zrezygnować z krytykowania, narzekania i potępiania;
  • dołożyć wszelkich starań, by środowisko pracy było wolne od lęku przed porażką i odrzuceniem.

Budowanie relacji wymaga komunikacji między jej stronami. Poprzez dwukierunkową komunikację strony są w stanie lepiej zrozumieć dylematy i wyzwania, przed jakimi stoją, zyskać dodatkowe możliwości wyjaśnienia i ewentualnie zmienić swoje zachowania, a także uzyskać wgląd w zachowanie partnera i potencjalne uzasadnienia lub istotne czynniki wpływ na te zachowania. 

Agata Austen, Izabela Marzec i Grzegorz Polok (2018, s. 178)

Dla budowania zaufania istotna jest zarówno ilość jak i jakość informacji:

  • im większa ilość informacji przekazywanych pracownikom, tym mniejsza wśród nich niepewność;
  • kryterium jakości jest spełnione wówczas, gdy komunikaty są dokładne, przydatne oraz aktualne.

(…) menedżerowie, którzy poświęcają czas na dokładne wyjaśnienie swoich decyzji, są prawdopodobnie postrzegani jako godni zaufania.

Agata Austen, Izabela Marzec i Grzegorz Polok (2018, s. 178)

W świetle wyników badań:

  • ilość informacji liczy się bardziej, gdy w grę wchodzi zaufanie do najwyższego kierownictwa;
  • jakość jest ważniejsza w przypadku budowania zaufania do bezpośredniego przełożonego.

Podsumowanie

Typowe zachowania/działania w organizacjach o wysokim poziomie zaufania (Paliszkiewicz 2013, s. 59):

  1. udzielanie informacji w sposób otwarty;
  2. tolerancja dla błędów i traktowane ich jako sposób uczenia się;
  3. klimat innowacyjności i kreatywności;
  4. lojalność wobec osób nieobecnych;
  5. mówienie wprost i omawianie rzeczywistych problemów;
  6. prawdziwa komunikacja i współpraca;
  7. chęć do dzielenia się uznaniem;
  8. niewiele tzw. zebrań po zebraniach;
  9. przejrzystość jako wartość powszechnie akceptowana;
  10. szczerość i autentyzm;
  11. wysoka odpowiedzialność jako norma zachowania;
  12. energia i żywotność – ludzie dysponują pozytywną siłą.

 

Literatura:

  • Austen A., Marzec I, Polok G., W kierunku zaufania organizacyjnego, komunikowanie i jakość relacji między przełożonymi a podwładnymi w sądach powszechnych, [w:] Organizacja i Kierowanie, Nr 2/2018
  • Blanchard K., Olmstead C., Lawrence M., Zaufanie działa. Cztery kluczowe czynniki budowania trwałych związków, MT Biznes, Warszawa 2013
  • Bugdol M., Zaufanie jako element systemu wartości organizacyjnych, [w:] Współczesne Zarządzanie, Nr 2/2010
  • Chadam J., Jak budować zaangażowanie we współczesnych organizacjach?, [w:] E. Gołębiowska (red.), Zarządzanie w dobie ograniczonego zaufania, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Tom XVII , Zeszyt 10, Część I, Łódź 2016
  • Covey S. R., Link G., Merrill R. R., Mądre zaufanie. Jak w czasach kryzysu zaufania budować dobrobyt oraz wyzwalać energię i radość, Rebis, Poznań 2013
  • Covey S.R., Szybkość zaufania, Rebis, Poznań 2006
  • Dankiewicz M., Empowerment w organizacji czyli siła w pracownikach, [w:] A. Hennel-Brzozowska (red.), Empowerment czyli dodawanie siły w praktyce psychologicznej, Wydawnictwo «scriptum», Kraków 2016, [link]
  • Grudzewski W.M., Hejduk I. K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Zaufanie w zarządzaniu pracownikami wiedzy, [w:] E-mentor, Nr 5/2008, [link]
  • Krawczyk-Bryłka B., Empowerment – strategia zarządzania oparta na zaufaniu, [w:] Zarządzanie i Finanse, Tom 4, cz. 1/2012, [link]
  • Kwiecień A., Ład korporacyjny reakcją przedsiębiorstw na kryzys zaufania, [w:] Zarządzanie i Finanse, Tom 4, cz. I/2012, [link]
  • Paliszkiewicz J., Rola zaufania w zarządzaniu przedsiębiorstwami, [w:] R. Knosala (red.), Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji, Oficyna Wydawnicza PTZP, Opole 2014, [link]
  • Paliszkiewicz J., Zaufanie w zarządzaniu, PWN, Warszawa 2013
  • Paliszkiewicz J., Dzielenie się wiedzą oraz zaufanie w małych i średnich przedsiębiorstwach, [w:] Zeszyty Naukowe SGGW Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żywnościowej, Nr 62/2007
  • Palka J., Winkler R., Bariery budowy kultury zaufania, [w:] Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Nr 715/2006
  • Rudzewicz A., Zaufanie w przedsiębiorstwie – znaczenie i pomiar, [w:] Zarządzanie i Finanse, Tom 15, cz. 2/2017, [link]
  • Rudzewicz A., Pomiar zaufania międzyorganizacyjnego, [w:] Studia i prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Nr 48/2/2017, [link]
  • Tracy B., Sztuka zatrudniania najlepszych, MT Biznes, Warszawa 2006

Skomentuj

Najnowsze artykuły

Tematy

Archiwum

Sylwia Filas

Sylwia Filas

Jestem socjologiem, absolwentką studiów podyplomowych na kierunkach:
- doradztwo zawodowe,
- zarządzanie zasobami ludzkimi.
Ukończyłam certyfikowany kurs kadr i płac.

Pracowałam jako:
- doradca zawodowy,
- specjalista do spraw szkoleń,
- wykładowca.

Przeprowadziłam ponad 100 szkoleń
w tematach:
- budowanie współpracy,
- efektywna komunikacja,
- obsługa klienta,
- radzenie sobie ze stresem,
- rozwój zawodowy,
- wystąpienia publiczne.