Komunikacja w organizacji

K

Komunikacja wewnętrzna jest funkcją zarządzania. Aktywny kontakt z pracownikami ma istotny wpływ na sprawność działania organizacji, skuteczność i efektywność realizowanych zadań, a także lojalność i motywację pracowników.

Nie ma organizacji bez komunikacji

Proces komunikacji jest niezbędny dla powstania, rozwoju i trwania jakiejkolwiek ludzkiej interakcji, struktury, organizacji oraz kultury (Winkler 2008, s. 97).

U podstaw wszelkich organizacyjnych działań leży efektywna, prawidłowo przebiegająca komunikacja, która jest nie tylko narzędziem porozumiewania się, ale służy także uczeniu się, rozwojowi pracowników, a w konsekwencji interesom całej organizacji.

Anna Wach-Kąkolewicz (2011, s. 101)

Atrybutem nowoczesnej organizacji jest przede wszystkim:

  • możliwość popełniania błędów (błędy = szansa uczenia się i zmiany);
  • nonkonformizm i indywidualizm (wizjonerzy = szansa na lepsze rozwiązanie problemów);
  • przejrzysta komunikacja dostępna dla każdego (różnice w statusie bądź w hierarchii nie hamują przepływu informacji).

Przejrzysta komunikacja to:

  • jasna koncepcja przekazu;
  • odpowiednia forma (język znany odbiorcy) i środek przekazu;
  • pewność, że informacja dotarła do odbiorcy i intencja została zrozumiana;
  • monitorowanie reakcji odbiorcy (zwłaszcza gdy ważna jest jego przychylność);
  • uzyskanie informacji zwrotnej (gdy okoliczności tego wymagają).

Aldona Glińska-Neweś (2007, s. 100) podkreśla, iż jakość procesu komunikacji w organizacji ma ogromny wpływ na poziom:

  • znajomości i zrozumienia celów i strategii organizacji;
  • znajomości oczekiwań klientów i poczynań konkurencji;
  • świadomości kluczowych procesów i źródeł przewagi konkurencyjnej.

Ponadto

Jakość komunikacji w organizacji wywiera wpływ na motywację pracowników i ich zadowolenie z pracy, zaangażowanie, energię, wydajność i efektywność.
Krystyna Weinstein (2002, s. 281-282)

Czym jest komunikacja wewnętrzna?

Komunikacja wewnętrzna definiowana jest jako:

  • w węższym kontekście:
    • przepływ wiadomości i pomysłów między ludźmi w obrębie organizacji;
    • proces, w którym dochodzi do wymiany informacji między różnymi uczestnikami, przy czym proces ten wiąże ze sobą zarówno jednostki organizacyjne firmy, jak i firmę z otoczeniem.
  • w szerszym kontekście:
    • profesjonalne zarządzanie interakcjami między wszystkimi ludźmi posiadającymi interes lub udział w danej organizacji;
    • proces wspierający wdrażanie strategii, szerzenie wartości i tworzenie osobowości organizacji;
    • proces przekazu informacji, którego głównymi celami są:
      • wzbudzenie wśród pracowników zrozumienia dla działań podejmowanych w obszarze organizacji i zarządzania firmą;
      • budowanie lojalności i identyfikacji z nią.

Komunikowanie się jest procesem porozumiewania się jednostek, grup lub instytucji. Jego celem jest wymiana myśli, dzielenie się informacjami i ideami. Proces ten odbywa się na różnych poziomach, przy użyciu zróżnicowanych środków i wywołuje określone skutki.

Bogusława Dobek-Ostrowska (2002, s. 13)

Komunikację w organizacji rozpatruje się wielorako, a jednym z kryteriów podziału jest kierunek komunikacji, czyli (Potocki, Winkler i Żbikowska 2011, s. 14-15):

pionowo (wertykalnie) w dół
  • przesyłanie informacji i poleceń od przełożonych do podwładnych:
    • misja, cele i zasady funkcjonowania organizacji, procedury organizacyjne, oczekiwania;
    • dostarczanie bodźców motywacyjnych, ocenianie, doradzanie i pouczanie, zachęcanie pracowników do wyrażania własnych opinii, dzielenia się wiedzą.
pionowo (wertykalnie) w górę
  • reakcja podwładnych na komunikaty płynące od przełożonych (sprzężenie zwrotne):
    • informacje na temat postępów w realizacji zadań i napotykanych trudności;
    • wyrażenie opinii pracowników i ich indywidualnych oczekiwań, próśb, skarg.
poziomo (horyzontalnie)
  • zachodzi między pracownikami zajmującymi tę samą pozycję w strukturze:
    • umożliwia rozwiązywanie problemów (konsultowanie, potwierdzanie, uzupełnianie posiadanych informacji, uzgadnianie wspólnych stanowisk);
    • ma mniej formalny charakter od komunikowania pionowego;
    • przyczynia się do podtrzymania nieformalnych kontaktów pracowniczych.
ukośnie (diagonalnie)
  • zachodzi między przedstawicielami różnych szczebli zarządzania zazwyczaj poza formalną siatką zależności służbowych:
    • dotyczy tych samych aspektów co komunikowanie horyzontalne;
    • rzadko wykorzystywane w ramach tzw. kanałów oficjalnych.

Rola komunikacji

zarządzanie = komunikowanie

Komunikowanie się w organizacji „wyraża wzajemny związek między zadaniami, potrzebami oraz skutkami” (Stankiewicz 1999, s. 19).

Komunikowanie to esencja zarządzania, a zarazem podstawowy element więzi organizacyjnych.

Arkadiusz Potocki i Renata Winkler (2006, s. 15)

Komunikowanie się w organizacji jest bezpośrednio powiązane z podstawowymi funkcjami zarządzania. Planowanie, organizowanie, motywowaniekontrola realizowane są poprzez proces komunikacji (Ober 2013, s. 258-259). Umiejętność komunikowania się warunkuje ich skuteczność:

  • planowanie to nic innego jak umiejętne zadawanie pytań i poszukiwanie odpowiedzi;
  • organizowanie polega na kształtowaniu zespołu zdolnego efektywnie realizować przypisane mu zadania, jego integrowaniu (budowaniu więzi) i doskonaleniu;
  • motywowanie, aby było skuteczne wymaga od kierowników zdolności do empatii, czyli zrozumienia emocji i potrzeb podwładnych;
  • kontrolowanie to przekazywanie (w zrozumiały sposób) norm i poleceń, równe traktowanie wszystkich ocenianych osób (obiektywizm).

Proces komunikacji w organizacji może pełnić następujące funkcje (Ober 2013, s. 259):

  • funkcja informacyjna – podstawą procesu komunikacji jest przekaz komunikatów niezbędnych do podejmowania decyzji regulujących interakcje społeczne w organizacjach;
  • funkcja motywacyjna – elementem procesu komunikowania jest przekazywanie zachęt do osiągania różnego rodzaju celów;
  • funkcja kontrolna – treści komunikowania społecznego zawierają informacje o sferze powinności i obowiązków poszczególnych jednostek, grup, organizacji i społeczeństw względem siebie;
  • funkcja emotywna – powstaje wtedy, kiedy chodzi o możliwość wyrażania emocji i uczuć, a tym samym zaspokojenie istotnych potrzeb psychospołecznych.

Komunikacja wewnętrzna zapewnia właściwą realizację zadań i spełnia zasadnicze cele (Potocki 2011, s. 40):

  • umożliwia pracownikom poznanie wizji przedsiębiorstwa;
  • informuje o przebiegu działalności;
  • ułatwia podejmowanie decyzji, ich przekazywanie i uzasadnianie podwładnym;
  • ułatwia rozwój pracowników wskazując różne możliwości;
  • pomaga szybciej i efektywniej rozwiązywać problemy;
  • upowszechnia zachowania i postawy, które wspierają rozwój organizacji.

Korzyści, jakie przynosi organizacji dobra komunikacja (Brzezińska i Paszkowska-Rogacz 2009, s. 168):

  • pomaga sprawniej i efektywniej realizować zadania;
  • ułatwia grupowe procesy podejmowania decyzji;
  • udrażnia przepływ informacji;
  • usprawnia codzienne działania;
  • umożliwia twórcze rozwiązywanie problemów;
  • odgrywa kluczową rolę w kreowaniu atmosfery pracy zespołowej;
  • umożliwia budowanie silnych więzi między pracownikami;
  • pomaga w rozwiązywaniu konfliktów;
  • wzmacnia zaufanie i lojalność.

Sprawnie funkcjonujący system komunikacji wewnętrznej przynosi trwale i wielorakie efekty (Bogusz 2015, s. 15):

  • utożsamianie się pracowników z organizacją i jej wartościami;
  • przepływ wiedzy;
  • zrozumienie i wzrost zaangażowania w realizowane projekty;
  • ograniczenie ryzyka popełniania błędów przez pracowników;
  • budowanie kultury organizacyjnej;
  • wiarygodny wizerunek.

Jeżeli w zespole każdy wie, że praca którą wykonuje, ma kluczowy wpływ na osiągane przez firmę wyniki, to z dużym prawdopodobieństwem możemy przyjąć, że pracujemy z ludźmi wysoko zaangażowanymi w to, co robią.

Marek Smolarz (2009, s. 52)

Trzy stany psychologiczne, które powinny kształtować zaangażowanie to (Gajdzik 2012, s. 74):

  1. poczucie sensowności (zróżnicowanie kompetencji, istotność zadań, identyfikowalność efektów);
  2. poczucie odpowiedzialności (autonomia);
  3. wiedza o rezultatach (informacja zwrotna).

Pracownicy pozbawieni dokładnych informacji nie mogą działać odpowiedzialnie; pracownicy mający dostęp do dokładnych informacji czują się zobowiązani do odpowiedzialnego działania.
Ken Blanchard

Zarządzanie przez komunikację (management by communication) polega na „budowie i doskonaleniu systemu stałego informowania załogi o głównych celach, problemach i kłopotach przedsiębiorstwa, zamierzeniach kierownictwa oraz o aktualnej i docelowej pozycji na rynku”. Nadrzędnym celem zarządzania przez komunikację jest stworzenie dobrych relacji między pracownikami a kierownikami, co ma bezpośredni wpływ na zwiększenie motywacji oraz na przyjazną atmosferę w pracy (Czarnecka-Wójcik 2006, s. 404).

kierowanie = komunikowanie

Termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” ściśle wiąże się z procesem komunikacji, gdyż nie można dążyć do perfekcji w zarządzaniu bez doskonalenia zdolności komunikacyjnych (Stankiewicz 2006, s. 14-15).

Wiedza techniczna aż w 90% umożliwia awans pracownikom szeregowym i jedynie 20% osobom zajmującym stanowiska dyrektorskie. Awans tej drugiej grupy osób aż w 80% uzależniony jest od umiejętności kierowania ludźmi, a więc przede wszystkim od właściwego porozumiewania się z nimi.

Robert Bałut (1994, s. 61)

Zdaniem Piotra Wachowiaka (2002, s. 68) kierownicy komunikują się z otoczeniem przez około 70% czasu pracy, z czego:

  • 9% czasu piszą;
  • 16% czytają;
  • 30% rozmawiają;
  • 45% słuchają.

Jedną z najważniejszych umiejętności kierowników/menedżerów, która umożliwia im efektywne zarządzanie jest „umiejętność komunikowania się w sposób zrównoważony, sensowny i pozwalający łączyć wiedzę merytoryczną z budowaniem trwałych relacji opartych na współpracy” (Mażul 2017, s. 58).

Celem intencjonalnej komunikacji kierownika z pracownikami jest określanie zadańprzekazywanie adekwatnych poleceń jak również nakłanianie do aktywności i współdziałania.

Najwyższym celem komunikowania się jest, aby pracownicy twórczo wykorzystali swoją wiedzę i aktywnie uczestniczyli w życiu organizacji.

Arkadiusz Potocki (2011, s. 36)

Arkadiusz Potocki zwraca uwagę, iż „odpowiednie, demokratyczne i partycypacyjne zarządzanie, umożliwiające pracownikom rozwój zawodowy i planowanie karier zawodowych poprzez komunikowanie się przekłada się na integrację emocjonalną. Owocuje ona wzrostem morale załogi i pojedynczych pracowników, którzy utożsamiają się ze swym przedsiębiorstwem, w sposób odpowiedzialny i autorski wykonują swoje zadania. Owe zaangażowanie przekłada się na wyższą kulturę pracy, na jej wyższą jakość, na wzrost wydajności a przede wszystkim kreatywność. Podstawowym instrumentem (obok komunikowania się) wspomagającym ową kreatywność (jako jednostek, grup i zespołów) a przede wszystkim powodującym integrację emocjonalną jest szeroko rozumiana motywacja” (2011, s. 41).

Motywowanie – zdaniem Michała Chmieleckiego – łączy w sobie umiejętności:

  • porozumiewania się;
  • dawania dobrego przykładu;
  • stawiania wyzwań;
  • zachęcania;
  • uzyskiwania reakcji;
  • angażowania pracowników;
  • delegowania obowiązków;
  • rozwijania i szkolenia;
  • informowania;
  • instruowania;
  • sprawiedliwego nagradzania.

John C. Maxwell, autor książki „Wszyscy się komunikują, niewielu potrafi się porozumieć”, przytacza wnioski z badań, które przeprowadził Jay Hall. Analiza zachowań 16 tysięcy menedżerów pozwoliła odkryć bezpośrednią korelację między poziomem osiąganego sukcesu a umiejętnością porozumiewania się z innymi ludźmi i pokazywania im, że są ważni (2012, s. 26). Zależności wyglądają następująco:

osoby osiągające słabe wyniki
  • przede wszystkim koncentrują się na własnym bezpieczeństwie;
  • podwładnych traktują z nieufnością;
  • nie zasięgają rady;
  • unikają komunikowania się, przy kontaktach z innymi wykorzystują przede wszystkim instrukcje i wytyczne;
osoby osiągające przeciętne wyniki
  • koncentrują się głównie na zyskach;
  • koncentrują się na własnym statusie;
  • niechętnie słuchają rad podwładnych;
  • słuchają jedynie tego, co do powiedzenia mają ich przełożeni;
osoby osiągające znakomite wyniki
  • troszczą się zarówno o ludzi jak i o zyski;
  • patrzą na podwładnych z optymizmem;
  • słuchają rad podwładnych;
  • potrafią wysłuchać co każdy ma do powiedzenia;

Janina Stankiewicz analizując sposoby komunikowania się kierowników/menedżerów, wyróżnia wśród nich cztery kategorie (1999, s. 22):

  • mechanicystycznie izolujący się;
  • inicjujący pozytywne kontakty i humanistyczne interakcje;
  • formalny kontroler zachowań pracowniczych;
  • nieformalny spontaniczny „rozwojowiec” (wspomaga rozwój karier pracowniczych, wyjaśnia im role organizacyjne).

Jednym ze sposobów weryfikowania umiejętności komunikacyjnych kierownika jest udzielenie odpowiedzi na poniższe pytania (Czubasiewicz i Wróbel 2012, s. 114):

  • jak sobie radzi z procesem komunikacji?
    • stara się zrozumieć intencje nadawcy;
  • na ile zgodnie z podjętymi zamiarami oddziałuje na innych?
    • wpływa na nastawienie do problemu;
    • motywuje do działania.

Nieskuteczna, niesprawna oraz nieefektywna
komunikacja menedżera w strukturach administracyjnych spowoduje, że ludzie są zdezorientowani, zażenowani, rozgoryczeni, czują się niepewnie, są zagniewani, sfrustrowani, a nawet upokorzeni.
Tadeusz Grabowski (2015)

Zakłócenia komunikacji

Biorąc pod uwagę, iż „komunikacja opiera się na szczegółach. Na umiejętności słuchania, otwartości, odpowiednim dobieraniu przekazu, poszanowaniu dla różnorodności i wartości innych ludzi oraz szacunku do siebie samych” (Surgiewicz 2015, s. 39) nie jest sztuką łatwą.

Niestety, mimo rozwoju nauki, technologii i świadomości, „problemów komunikacyjnych jest coraz więcej”. Powód – „brak czasu, natłok informacji, zadań, niedostrzeganie drugiego człowieka” (Skorykow 2015, s. 42).

Komunikacja wewnętrzna często jest jak komunikacja miejska. Bywa przeładowana, spóźniona, słaba technicznie i wszyscy na nią psioczą.

Piotr Mitraszewski (2010, s. 48)

Aby uniknąć takiego porównania należy (Mitraszewski 2010, s. 49):

  • pamiętać, że komunikacja wewnętrzna to nie tylko suche fakty, ale i emocje, nie służy jedynie autopromocji;
  • uczciwie informować o problemach, aby nie stracić wiarygodności;
  • wsłuchać się w komentarze i oczekiwania pracowników i wyciągać wnioski;
  • empatycznie i ze zrozumieniem reagować na potrzeby pracowników.

Skargi pracowników na brak komunikacji w firmie nie oznaczają braku zakładowej gazetki, ale świadczą o poczuciu, że nikt ich nie słucha.
Michel Crozier

Raport GFMP Management Consultants „Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2013 – między wyzwaniami a ograniczeniami” identyfikuje – wciąż aktualne (!) – główne bariery w komunikacji wewnętrznej:

  1. niski poziom świadomości wagi komunikacji wśród wyższej kadry zarządzającej;
  2. ograniczone zasoby (finansowe i ludzkie);
  3. ograniczone zaufanie pracowników do komunikacji i zarządzających;
  4. brak jasnej strategii komunikacji wewnętrznej;
  5. brak zaangażowania wyższej kadry kierowniczej w działania komunikacyjne;
  6. trudność mierzenia i wykazywania efektów swojej pracy;
  7. kultura organizacyjna niesprzyjająca otwartej komunikacji;
  8. brak odpowiednich instrumentów komunikacji wewnętrznej;
  9. problemy w sferze satysfakcji pracowników z pracy wpływające na ich postawy względem komunikacji;
  10. brak zaangażowania w komunikację kierowników liniowych;
  11. roszczeniowe postawy pracowników.

Konsekwencje niesprawnej komunikacji, popełniania „błędów komunikacyjnych” to między innymi (Winkler 2008, s. 150; 2015, s. 109-110):

  • utrwalenie niewłaściwych wzorców myślenia i zachowania;
  • utrata wzajemnego zaufania;
  • niechęć (wrogość) pomiędzy pracownikami;
  • utrudnienia we współpracy;
  • opór wobec zmian;
  • spadek motywacji;
  • opóźnienia w realizacji planów;
  • wzrost poziomu absencji;
  • sabotaż, strajk.

Renata Winkler podkreśla, iż niesprawna komunikacja w obrębie organizacji może skutkować nie tylko „zaprzepaszczeniem wysiłków włożonych w działania z zakresu kształtowania postaw i stosunków międzyludzkich, ale też obniżać wydajność i efektywność pracowników” (2015, s. 109-110).

Zarządzanie bez właściwej komunikacji oznacza ryzyko zaprzepaszczenia optymalnego wykorzystania potencjału wytwórczego pracowników w przedsiębiorstwie. 
Manfred Bruhn i Ralf Reichwald (za: Potocki i Winkler 2006, s. 15)

Brak komunikacji między pracownikami oraz między pracownikami a ich przełożonymi przekłada się na niską jakość pracy, która skutkuje obniżeniem konkurencyjności organizacji.

Podkreślając potrzebę strategicznego podejścia w kształtowaniu skutecznej komunikacji w organizacji, autorzy cytowanego powyżej raportu wskazują na główne wyzwania w tym obszarze:

  • wspieranie zmian w firmie;
  • budowanie kultury organizacyjnej;
  • wykorzystanie mediów społecznościowych w komunikacji z pracownikami;
  • budowanie atrakcyjnego wizerunku pracodawcy;
  • wspieranie przepływu informacji między pracownikami;
  • zorientowanie komunikacji na wspieranie strategii firmy;
  • rozwijanie dialogu z pracownikami;
  • rozwijanie zaufania w organizacji;
  • angażowanie kadry kierowniczej w komunikację;
  • komunikacja z nowymi generacjami pracowników;
  • wykorzystanie technologii mobilnych w komunikacji wewnętrznej;
  • ograniczanie przeładowania informacyjnego pracowników;
  • zwiększanie wiarygodności komunikacji wewnętrznej;
  • radzenie sobie z rosnącą transparentnością organizacji;
  • mierzenie i wykazywanie efektów komunikacji wewnętrznej.

Budowanie systemu komunikacji wewnętrznej

Mając świadomość, że „bez odpowiedniej komunikacji w organizacji różne jej zasoby pozostają albo zupełnie bezużyteczne, albo wykorzystane w sposób niewystarczający” (Potocki i Winkler 2006, s. 15) należy stosować:

  • właściwe instrumenty komunikacyjne w celu bieżącego („dzień po dniu”) wspomagania kierowania;
  • odpowiednie środki komunikacyjne wspierające pomiar postępów w realizacji zadań;
  • właściwe metody porozumiewania się wspomagające system motywacyjny;
  • instrumenty komunikacyjne w celu identyfikowania potrzeb rozwojowych kadry kierowniczej.

Pierwszy krok w budowaniu systemu komunikacji wewnętrznej to ustalenie (Borzeszowska 2015, s. 52):

  • kto jest upoważniony do przekazywania informacji;
  • kim będą ich odbiorcy;
  • jak często i szczegółowo będą przekazywane informacje;
  • kto jest odpowiedzialny za komunikację w sytuacjach kryzysowych.

Następnym jest zapewnienie skutecznych sposobów dla przepływu konkretnych wiadomości. Kanałów komunikacyjnych w organizacji jest wiele, a ich lista z roku na rok się powiększa:

  • tablice informacyjne/ogłoszeń;
  • biuletyny i newslettery wewnętrzne (elektroniczne i drukowane);
  • prezentacje (wyników, strategii, zmian, projektów);
  • kwestionariusze i ankiety;
  • anonimowe skrzynki sugestii i opinii;
  • poczta elektroniczna;
  • intranet (fora dla pracowników, chat, blogi);
  • konferencje i wideokonferencje;
  • media zewnętrzne (prasa, radio, TV);
  • media społecznościowe.

Technika komunikacyjna to zrealizowany przy wykorzystaniu określonego kanału świadomy i celowy przekaz skonstruowany przy wykorzystaniu określonych reguł oraz procedur.

Do powszechnie stosowanych technik w procesie komunikacji należą (Winkler 2015, s. 112-114):

  • adnotacja służbowa – pisemna wskazówka (zalecenie) na określonym dokumencie;
  • ankieta – zestaw pytań odnoszących się do wybranego zagadnienia umieszczony w kwestionariuszu;
  • biuletyn – informator o działalności instytucji w formie periodyku;
  • blog – serwis internetowy stworzony dla potrzeb przekazywania informacji istotnych z punktu widzenia autora publikowanych treści;
  • broszura, folder i plakat – materiały poświęcone istotnym kwestiom organizacyjnym;
  • filmy – materiały audiowizualne dla celów szkoleniowych lub promujących działania organizacji;
  • gazetka zakładowa/elektroniczny newsletter – periodyk przeznaczony do prezentacji faktów z życia organizacji;
  • instrukcja – pisemnie sformułowany wzorzec realizowania określonej czynności (opis procedury postępowania wraz z charakterystyką operacji);
  • intranet – sieć w obrębie organizacji, która pozwala wyszukiwać, używać i współdzielić dokumenty firmowe;
  • list – w formie tradycyjnej (papierowej) dla przekazania wiadomości o charakterze poufnym oraz oficjalnym lub w formie elektronicznej (e-mail) jest mniej oficjalny;
  • Management By Walking Around (MBWA) – koncepcja zarządzania zakładająca zapewnienie bezpośredniego stałego kontaktu menedżera z podwładnymi (rozmowy/współpraca/itp.);
  • meldunek – technika zdania relacji, podstawowe formy:
    • opinia – zwięzła ocena stanu rzeczy wraz z uzasadnieniem;
    • protokół – dokument stwierdzający czynności dokonane w ramach odbytego zebrania;
    • sprawozdanie – przedstawienie przebiegu jakiejś działalności (stanu rzeczy) ograniczające się do opisu faktów lub przebiegu wydarzeń;
    • raport – relacja uzupełniona o wnioski i sugestie autora;
  • memorandum – pismo określające porządek obrad (główne punkty planowanego spotkania);
  • negocjacje – proces komunikowania się, w ramach którego strony dążą do rozwiązania postrzeganego, częściowego konfliktu interesów;
  • notatka służbowa– dokument imienny zawierający dane na temat przebiegu odbytych rozmów oraz podjętych działań i decyzji;
  • obrady – zorganizowane spotkania grupy ludzi w określonym celu, podstawowe formy:
    • odprawy – spotkania przełożonego z pracownikami posiadające typowo roboczy charakter;
    • posiedzenia i zebrania – spotkania organizowane rzadziej i obejmujące większą liczbę uczestników, o charakterze dyskusyjnym, perswazyjnym, komunikacyjnym lub strategicznym;
    • konferencje i narady – spotkania organizowane celem wymiany informacji, doświadczeń i opinii – pełniące funkcję forum dyskusyjnego, których szczególną odmianą są tele- i wideo-konferencje;
  • pismo okazjonalne – imienny dokument sporządzany dla potrzeb przekazania formalnych gratulacji/kondolencji/podziękowań;
  • pochwała/upomnienie/nagana – techniki przekazu oceny pełniące funkcje dyscyplinujące i/lub motywujące;
  • podanie – imienny dokument zawierający prośbę o coś;
  • profil organizacji w ramach portalu (serwisu) społecznościowego;
  • przewodnik (podręcznik dla pracowników) – publikacja wewnątrzorganizacyjna zawierająca sformułowaną misję i zadania organizacji, schemat struktury organizacyjnej, jak również dokonane przez organizację osiągnięcia i podjęte do realizacji plany;
  • radio zakładowe – wewnątrzorganizacyjny węzeł radiowy służący transmisji informacji na terenie całego zakładu, szczególnie w formie audycji lub komunikatu.
  • regulamin – akt wewnętrzny określający prawa i obowiązki członków organizacji, a także tryb i sposób postępowania w określonych przypadkach;
  • rozmowa – wzajemna wymiana myśli, w której strony naprzemiennie odgrywają role nadawcy i odbiorcy; podstawowe formy: rozmowa służbowa, rozmowa towarzyska, rozmowa telefoniczna, rozmowa na IRC (forum dyskusyjne/chat);
  • skrzynki pomysłów i zażaleń – technika wykorzystywana w komunikacji „pionowej w górę”, pozwalająca na poznanie opinii pracowników (sformułowanych w formie pisemnej), gwarantująca zachowanie anonimowości twórcy opinii;
  • skarga – imienny dokument dotyczący nieprawidłowego stanu rzeczy, postulujący o usunięcie tego stanu rzeczy;
  • strona WWW (World Wide Web) – dokument hipertekstowy zawierający informacje przedstawione w formie tekstowej, dźwiękowej, graficznej, animacyjnej;
  • szkolenie/trening – technika podnoszenia kwalifikacji nastawiona na doskonalenie umiejętności uczestniczących w niej osób;
  • tablica ogłoszeń – formalnie wyznaczone i ogólnodostępne miejsce przeznaczone do umieszczania istotnych z punktu widzenia organizacji (wydziału) informacji;
  • wypowiedź – przekaz o charakterze informatywnym, dyrektywnym lub perswazyjnym złożony z dźwięku i odpowiednich okoliczności nadawania i odbierania;
  • wystąpienie – ustna wypowiedź wygłaszana przed audytorium, formy podstawowe: wykład, referat, prezentacja;
  • wywiad – rozmowa przeprowadzana w celu identyfikacji określonych zjawisk.

Powyższy wykaz nie stanowi zestawienia zamkniętego. Ze względu na bogactwo form i środków komunikowania międzyludzkiego, jak również dokonujący się postęp organizacyjny, technologiczny i społeczny, powyższy rejestr w odniesieniu do coraz szerszego grona organizacji można rozszerzać. Choć nadal – co może dziwić i zaskakiwać – w wielu organizacjach komunikacja wewnętrzna traktowana jest „po macoszemu” i kojarzona najczęściej z komunikatami wywieszanymi na tablicy ogłoszeń lub przydzielanymi „po jednym egzemplarzu na pokój”.

Kryterium wyboru konkretnego kanału jest jego skuteczność. W pewnych sytuacjach nie ulega wątpliwości, które z nich są najbardziej korzystne i adekwatne (a przez to skuteczne i właściwe).

Nieadekwatny dobór narzędzia komunikacji – podobnie jak kwestie związane z wadliwą konstrukcją przekazu – znajduje przełożenie na jakość procesu komunikacji, a tym samym na przebieg innych działań w obrębie organizacji.

Aprobata dla poszczególnych form komunikacji zależy od wielu czynników (Michalska 2015, s. 34) takich jak:

  • rys zatrudnionych pracowników (wiek, wykształcenie, charakter pracy, dostęp do sieci informatycznej itp.);
  • ich dotychczasowe doświadczenia związane z komunikacją;
  • cel jaki chcemy osiągnąć.

Jak dowodzi praktyka dobór techniki uzależniony jest przede wszystkim od:

  • możliwości i formalnych wymogów jakie w tym zakresie oferuje organizacja;
  • preferencji nadawcy.

Przy podejmowaniu decyzji dotyczącej tego, którą technikę należy zastosować, trzeba uwzględnić szereg czynników – m.in. (Winkler 2015, s. 115):

  • treść komunikatu oraz cel, który chcemy osiągnąć;
  • dostępność określonego środka komunikacji;
  • znajomość wykorzystywanego narzędzia przez odbiorcę;
  • koszt zastosowania narzędzia;
  • typ relacji interpersonalnych pomiędzy uczestnikami wymiany komunikacyjnej;
  • wielkość organizacji.

Mając świadomość, iż proces komunikacji determinowany jest przez system organizacji, w której zachodzi, niezbędna jest również analiza (Winkler 2015, s. 110):

  • struktury organizacyjnej
    • określa charakter i przebieg wymiany interpersonalnej, dostępne kanały i media przekazu, jak również długość drogi przekazów oraz właściwe do zastosowania środki przekazu;
  • kultury organizacyjnej
    • definiowana jako „zbiorowe zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej” (Godziszewski 2010, s. 32); „wartości, wierzenia, wzory zachowań, zdolności pojmowania, założenia, normy, spostrzeżenia, emocje i uczucia, które są podzielane przez członków organizacji” (Mikuła 2000, s. 34);
    • wpływa na zachodzące w przedsiębiorstwie procesy porozumiewania się, określając między innymi wymagane procedury i „zachowania” oraz treści językowe – to kultura organizacyjna determinuje:
      • jak ludzie wewnątrz organizacji rozmawiają ze sobą;
      • jakie, kiedy i ile informacji sobie przesyłają;
      • czy chętnie dzielą się posiadaną wiedzą.
  • umiejętności komunikacyjnych osób uczestniczących w interakcjach komunikacyjnych
  • zasobów komunikacyjnych firmy
    • istotne znaczenie ma ilość i jakość przekazywanych treści (np. ich przydatność, ważność, aktualność, kompletność, dokładność, wiarygodność, zrozumiałość, jednoznaczność, typ własności).

Obecnie najpopularniejszą formą komunikacji w firmie jest poczta elektroniczna i kontakt telefoniczny. Nic jednak nie może zastąpić bezpośrednich spotkań kierownictwa, personelu kierowniczego z pracownikami, spotkań grupowych, integracyjnych dla zespołów, czy związanych z oceną pracowników. Intensywność i charakter bezpośrednich relacji międzyludzkich jest podstawowym wyznacznikiem jakości pracy w organizacji.

Podsumowanie

Sprawność komunikacji wewnętrznej zależy od takich czynników jak (Stankiewicz 1999, s. 35):

  • sposób komunikacji interpersonalnej pomiędzy uczestnikami (szczególnie przełożony – podwładny);
  • czynniki psychologiczne dotyczące uczestników komunikowania (motywacja);
  • czynniki sytuacyjne: struktura organizacyjna, pozycja pracownika w organizacji, kultura organizacyjna.

Przepis na udaną komunikację wewnętrzną (Jaworska 2015, s. 18):

po pierwsze: otwartość i szybkość działania
  • czynny udział w procesach komunikacji kadry zarządzającej wyższego i średniego szczebla, która na bieżąco informuje o celach oraz planowanych zmianach;
  • przykład idzie z góry;

Od tego jak komunikuje się lider organizacji, zależy komunikacja wewnątrz całej firmy.

Iwona Surgiewicz (2015, s. 39)

po drugie: dialog
  • budowanie w pracownikach przekonania że ich głos jest ważny i ma wpływ na wynik całej organizacji;
  • nieustanne odwoływanie się do ich potencjału (wiedzy, doświadczeń, kompetencji);

Teresa Myjak przedstawia cztery podstawowe praktyki dialogu w pracy zespołowej (2017, s. 6):

  1. wypowiadanie się we własnej osobie (mówienie tego, co naprawdę chcemy powiedzieć)
    • czy zawsze mówisz to, co rzeczywiście chcę powiedzieć?
    • co w tej chwili chcesz przekazać innym?
  2. słuchanie (ze zrozumieniem i cierpliwością)
    • czy zawsze słuchasz ze zrozumieniem?
    • czy jesteś zainteresowany tym, co mówią inni?
    • czy mogę się czegoś nauczyć z tego, co mówią inni?
  3. szanowanie (prawa innych do własnego zdania)
    • czy dajesz innym prawo do własnego zdania?
    • czy jesteś otwarty/otwarta na to co mówią inni?
  4. zawieszanie założeń, własnej pewności i zrobienie miejsca na inne punkty widzenia
    • czy potrafisz na chwilę zapomnieć o własnej opinii, by wysłuchać zdania innych?
    • czy interesują Cię inne punkty widzenia?
po trzecie: dopasowanie się do potrzeb odbiorcy
  • budowanie wiarygodności poprzez stosowanie szczerego, prostego języka („bez koloryzowania i filozofowania oraz agresywnej propagandy”);
  • unikanie: żargonu, makaronizmów, przesadnego podkreślania sukcesów przy jednoczesnym bagatelizowaniu problemów;
po czwarte: zaufanie
  • zaufanie jest podstawą każdej relacji;
  • aby zbudować zaufanie potrzeba „uczciwości, wiarygodności, niezawodności, konsekwencji w działaniu i innych cech, które kojarzą się ze spójnością wewnętrzną – bezwarunkowym trzymaniem się pewnych standardów. Jednakże zaufanie wymaga również hojności, nastawienia na współpracę, łagodności w obcowaniu z innymi,  otwartej komunikacji, a nade wszystko autentyczności” (Bacon 2015, s. 53);

Nic nie jest ważniejsze od zaufania.
Patrick Lencioni

Pamiętając o tym, iż zakłócenia w obszarze komunikowania się są „przeszkodą dla uzyskania rzeczywistego zaangażowania pracowników w działania podejmowane przez organizację, jak też pełnego wykorzystania przez nich ich własnego potencjału” (Winkler 2008, s. 150), dbajmy na co dzień o jakość komunikacji.

 

Literatura:

  • Armstrong M.,  Jak być lepszym menedżerem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997
  • Bacon T. R., Budowanie relacji w firmie, GWP, Sopot 2015
  • Bałut R., Skuteczne negocjacje, Centrum Informacji Menadżerów, Warszawa 1994
  • Bogusz K., Silna, solidna i delikatna, [w:] Personel Plus, Nr 6/2015
  • Borzeszowska A., Komunikacji nigdy dość, [w:] Personel Plus, Nr 6/2015
  • Brzezińska E., Paszkowska-Rogacz A., Człowiek w firmie. Bez obaw i z ochotą, Difin, Warszawa 2009
  • Czarnecka-Wójcik E., Zarządzanie przez komunikację, [w:] H. Bieniok (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2006
  • Czubasiewicz H., Wróbel P., Komunikacja społeczna – wpływ na zachowania w organizacji, [w:] R. Rutka, P. Wróbel (red.), Organizacja zachowań zespołowych, PWE, Warszawa 2012
  • Dobek-Ostrowska B., Podstawy komunikowania społecznego, ASTRUM, Wrocław 2002
  • Gajdzik B., Budowanie zaangażowania pracowniczego w przedsiębiorstwie – analiza przypadku, [w:] Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Nr 2/2012
  • Glińska-Neweś A., Pozytywny potencjał organizacji jako prorozwojowa architektura zasobów przedsiębiorstwa, [w:] M.J. Stankiewicz (red.), Pozytywny potencjał organizacyjny. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, Dom Organizatora, Toruń 2010
  • Glińska-Neweś A., Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2007
  • Godziszewski B., Zasobowe uwarunkowania rozwoju przedsiębiorstwa, [w:] M.J. Stankiewicz (red.), Pozytywny potencjał organizacyjny. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, Dom Organizatora, Toruń 2010
  • Grabowski T., Efektywność i skuteczność komunikacji w strukturach administracyjnych, [w:] SECURITY, ECONOMY & LAW, Nr 6/2015, [link]
  • Jaworska D., Między tradycją a nowoczesnością, [w:] Personel Plus, Nr 6/2105
  • Mażul E., Chodzi o to, żeby język giętki … rola komunikacji w czasach zmian, [w:] Personel i Zarządzanie, Nr 4/2017
  • Michalska J., Różnorodność kanałów komunikacyjnych, [w:] Personel Plus, Nr 6/2015
  • Mikuła B., Klimat organizacyjny a kultura organizacyjna – próba systematyzacji pojęć, Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, Nr 3/2000
  • Mitraszewski P., Komunikacja z przymusu, [w:] Personel Plus Nr, 10/2010
  • Myjak T., Uwarunkowania skutecznej i efektywnej współpracy w zespole, [w:] R. Knosal (red.) Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji, Tom 1, Oficyna Wydawnicza, Opole 2017, [link]
  • Ober J., Funkcja i rola efektywnej komunikacji w zarządzaniu, [w:] Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria: Organizacja i Zarządzanie, z. 65/2013, [link]
  • Potocki A., Winkler R., Żbikowska A., Komunikowanie w organizacjach gospodarczych, Difin, Warszawa 2011
  • Potocki A. (red.), Komunikacja w procesach zarządzania wiedzą, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2011, [link]
  • Potocki A., Instrumenty komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2008
  • Potocki A., Winkler R., KSS (Die Kommunikations-System-Studie) jako metoda kształtowania komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie, [w:] Problemy Jakości, Nr 4/2006
  • Skorykow M., Serce efektywnej komunikacji, [w:] Personel Plus, Nr 6/2015
  • Smolarz M., Dylemat lidera, władza czy współpraca – porównanie swobodnego i sztywnego stylu zarządzania kadreami, [w:] Personel Plus, Nr 7-8/2009
  • Stankiewicz J., Komunikowanie się w organizacji, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław 1999
  • Surgiewicz I., Klucz do sprawnego działania firmy, [w:] Personel Plus, Nr 6/2015
  • Wach- Kąkolewicz A., Umiejętności komunikowania i współpracy w środowisku wirtualnym, jako efekt szkoleń e-learningowych, [w:] NEODIDAGMATA 31/32, Poznań 2011, [link]
  • Wachowiak P., Profesjonalny menedżer, Warszawa 2002
  • Weinstein K., Komunikacja [w:] D. M. Stewart (red.), Praktyka kierowania. Jak kierować sobą, innymi i firmą, PWE, Warszawa 2002
  • Winkler R., Techniki komunikacji w procesach zmian, [w:] Nauki O Zarządzaniu, Nr 2/2015
  • Winkler R., Zarządzanie komunikacją w organizacjach zróżnicowanych kulturowo, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków 2008
  • Wojtczuk -Turek A., Osobowościowe predykatory zaangażowania pracowników – analizy empiryczne, [w:] Organizacja i Kierowanie, Nr 2/2010

Skomentuj

Najnowsze artykuły

Tematy

Archiwum

Sylwia Filas

Sylwia Filas

Jestem socjologiem, absolwentką studiów podyplomowych na kierunkach:
- doradztwo zawodowe,
- zarządzanie zasobami ludzkimi.
Ukończyłam certyfikowany kurs kadr i płac.

Pracowałam jako:
- doradca zawodowy,
- specjalista do spraw szkoleń,
- wykładowca.

Przeprowadziłam ponad 100 szkoleń
w tematach:
- budowanie współpracy,
- efektywna komunikacja,
- obsługa klienta,
- radzenie sobie ze stresem,
- rozwój zawodowy,
- wystąpienia publiczne.