Zaufanie – część II: znaczenie zaufania w organizacji

Z

Zaufanie to jedna z wartości organizacyjnych, która pozostaje w „ścisłych relacjach” ze sprawiedliwością, zaangażowaniem, satysfakcją i produktywnością. Biorąc pod uwagę wyzwania jakie stoją przed współczesnymi organizacjami (złożoność, współpraca wielu osób i podmiotów, rosnąca rola kapitału intelektualnego) wysoki poziom zaufania jest koniecznością.

Zaufanie organizacyjne

Zaufanie rozpatrywane z punktu widzenia organizacji można podzielić na:

  • zaufanie intraorganizacyjne (wewnątrzorganizacyjne);
  • zaufanie interorganizacyjne (międzyorganizacyjne).

Zaufanie międzyorganizacyjne, które „umożliwia nawiązywanie nowych kontaktów, a także przedsięwzięć gospodarczych” (bez niego „relacje biznesowe nie miałyby miejsca”) budowane jest w oparciu o takie czynniki jak (Rudzewicz 2017, s. 297):

  • wizerunek zewnętrzny organizacji;
  • jakość produktów i usług;
  • strategia rozwoju;
  • lojalność wobec partnerów;
  • kompetencje, wiedza i postawa pracowników.

Zaufanie jest współcześnie kluczowym spoiwem tworzenia wszystkich więzi w nowoczesnym biznesie. Budowanie zaufania w relacji z partnerami zewnętrznymi wymaga tworzenia kultury zaufania wewnątrz przedsiębiorstwa, ponieważ jakość relacji wewnętrznych często bywa podstawą oceny wiarygodności partnera biznesowego. 

Anna Kwiecień (2012, s. 396)

Istota zaufania organizacyjnego polega na obopólnym wypełnianiu zobowiązań – zarówno pracowników wobec organizacji jak i organizacji wobec pracowników (Rudzewicz 2017, s. 292). Zaufanie organizacyjne jest:

  • poczuciem pewności odnośnie pracodawcy i otrzymywanego od niego wsparcia (Austen, Marzec i Polok 2018, s. 176);
  • przekonaniem, że pracodawca nie wykorzysta pracownika, będzie go uczciwie traktować oraz dbać o jego interesy i dobro, co jest warunkiem wstępnym do wzmocnienia jego zaangażowania i określenia kontraktu psychologicznego (Grudzewski, Hejduk, Sankowska, Wańtuchowicz 2008).

[Zaufanie organizacyjne to] silnie rozpowszechnione w organizacji przekonanie, że organizacja w swojej komunikacji i zachowaniach jest kompetentna, otwarta i uczciwa, zainteresowana, rzetelna i godna identyfikacji z jej celami, normami i wartościami.

Pamela Shockley-Zalabak, Sherwyn Morreale i Michael Hackman

Jan Chadam podkreśla, iż zaufanie w organizacji powinno być właściwe dla trzech obszarów relacji (2016, s. 56):

  • pomiędzy pracownikami (cel: poprawa wymiany wiedzy);

Członkowie zespołu, którzy ufają sobie nawzajem, uczą się czuć ze sobą komfortowo; są wobec siebie otwarci, nie obawiają się odsłaniać własnych słabości, mówić o porażkach, a nawet obawach.

Patrick Lencioni (2016, s. 20)

  • pracowników do lidera (cel: stworzenie warunków do skutecznego zarządzania zmianą, sytuacjami kryzysowymi i nowymi wyzwaniami);
  • lidera do pracowników (cel: otworzenie drogi do szerokiego delegowania zadań w głąb organizacji).

Zaufanie pomiędzy podwładnymi a przełożonymi jest bardzo ważną relacją, która wpływa na efekty pracy podwładnych, zaangażowanie organizacyjne, satysfakcję z pracy oraz atmosferę wewnątrz organizacji.

Adam Rudzewicz (2017, s. 292)

Liczni autorzy wskazują na istotną rolę zaufania w organizacjach. Zaufanie postrzegane jest jako:

  • „jeden z najważniejszych zasobów organizacji” – oddziałuje na relacje interpersonalne oraz buduje w pracownikach świadomość obiektywnej i krytycznej samokontroli własnych poczynań (Rudzewicz 2017, s. 291);
  • „podstawa sprawnego funkcjonowania zespołów pracowniczych, realizowania projektów, budowania kultury organizacyjnej opartej na zaangażowaniu oraz efektywnego działania całej organizacji” (Krawczyk-Bryłka 2012, s. 17).

Zaufanie jest wartością organizacyjną, ponieważ pozytywnie wpływa na współpracę, produktywność, jakość życia w miejscu pracy, rezultaty ekonomiczne. Jest tą wartością, która wspiera inne wartości. Jest kapitałem pożądanym, nadającym sens podejmowanym wysiłkom przez wszystkich interesariuszy organizacji. 

Marek Bugdol (2010, s. 21-22)

Zdaniem Joanny Paliszkiewicz „znaczenie zaufania dla sukcesu współczesnych organizacji jest niepodważalne” (2014, s. 415).

Im większa wieloznaczność, niepewnośćzłożoność sytuacji, tym bardziej staje się ono nieodzowne. Wzrost zainteresowania problematyką zaufania spowodowany jest takimi procesami i zjawiskami jak (Rudzewicz 2017, s. 291):

  • globalizacja;
  • outsourcing;
  • postęp technologii informatycznych;
  • zainteresowanie „miękkimi” kwestiami zarządzania (sprawiedliwość, solidarność);
  • wzrost znaczenia czynników niematerialnych;
  • działanie organizacji wirtualnych;
  • rozwój instytucji społecznych;
  • nieodpowiednie podejście do pracowników (restrukturyzacja, reengineering czy downsizing);
  • upowszechnianie się postaw cynicznych wśród pracowników.

Zaufanie należy rozpatrywać, jako kapitał tak samo ważny jak kapitał finansowy czy kapitał wiedzy. Bez tego kapitału niemożliwe jest utrzymanie i rozwój przedsiębiorstw. Badania dowodzą, że zaufanie, będąc kluczowym elementem pomyślnej
współpracy biznesowej, jest jednocześnie dobrem rzadkim.

Joanna Paliszkiewicz (2014, s. 415)

Brak zaufania to pierwsza z „pięciu naturalnych, ale niebezpiecznych pułapek”, które stają na drodze pracy zespołowej. Patrick Lencioni podkreśla, iż pięć dysfunkcji pracy zespołowej:

  1. brak zaufania;
  2. obawa prze konfliktem;
  3. brak zaangażowania;
  4. unikanie odpowiedzialności;
  5. brak dbałości o wyniki;

to nie „pięć odrębnych problemów” lecz „model zawierający wzajemne powiązania” (2018, s. 163-164).

Poziom zaufania organizacyjnego

Poziom zaufania ma wpływ na jakość, szybkość i koszty funkcjonowania organizacji:

  • wysoki poziom zaufania przynosi wymierne korzyści takie jak skrócenie czasu podejmowania decyzji, wzrost jakości realizowanych procesów oraz redukcja kosztów funkcjonowania firmy;
  • niski poziom zaufania skutkuje zjawiskami odwrotnymi.

Wysoki poziom zaufania w organizacji (Chadam 2016, s. 53):

  • przyczynia się do uwolnienia drzemiącego w organizacji potencjału;
  • ułatwia zarządzanie ryzykiem i zmianą;
  • sprawia, że struktury i procedury przestają być hamulcem dla rozwoju, a podejmowane w oparciu o zaufanie decyzje szybciej przynoszą oczekiwane skutki.

W przedsiębiorstwie z wysokim poziomem zaufania łatwiej udaje się wyzwolić energię do działania i podejmowania nowych wyzwań oraz budować siłę intelektualną organizacji, która popycha ją do przodu.

Jan Chadam (2016, s. 53)

Badania potwierdzają, iż „głównym problemem polskich organizacji jest brak wewnętrznego zaufania”.

Współczesne firmy coraz lepiej radzą sobie z problemami technicznymi, natomiast gorzej ze znacznie bardziej złożonymi problemami społecznymi.

Adam Rudzewicz (2017, s. 292)

W 2006 roku na podstawie badań przeprowadzonych przez PBS DGA, powstał raport On Board PR – ECCO Network „Czy ufamy pracodawcom?”. Jego wyniki będące „wskaźnikiem jakości relacji” nie pozostawiały złudzeń – pracodawcy w Polsce nie potrafią rozmawiać ze swoimi pracownikami:

  • większość pracowników ma wątpliwości co do prawdziwości wypowiedzi swoich przełożonych lub wręcz neguje ich wiarygodność (uważają, że docierające do nich informacje nie są w pełni prawdziwe, przedstawiają fałszywy obraz sytuacji firmy):
    • ufam, ale nie zawsze – 36%
    • rzadko ufam – 15%
    • nie ufam – 9%
    • nie wiem, trudno powiedzieć – 8%
  • tylko 32% aktywnych zawodowo Polaków w pełni ufa informacjom o zmianach przekazywanym im przez kierownictwo lub zarząd firm, w których pracują;
Stopień zaufania do wypowiedzi zarządu i menedżerów jest uzależniony od pozycji zajmowanej w firmie – rośnie wraz ze wspinaniem się na kolejne szczeble drabiny pozycji w firmie (informacje o przyczynach zmian są wiarygodne aż dla 63,1% osób zajmujących stanowiska kierownicze), maleje wraz z obniżaniem się funkcji i oddalaniem od zarządu (poziom zaufania do tych informacji w grupie „pracowników umysłowych” wynosi tylko 30,7%).

 

  • znacznie więcej bo 61,2% osób biorących udział w badaniu jest przekonanych o uczciwości swoich pracodawców wobec klientów;

Wątpliwości dotyczące uczciwości swoich pracodawców w stosunku do klientów ma blisko 30% pracowników, co znajduje odzwierciedlenie w sposobie w jaki wypowiadają się o swoim miejscu pracy (rozmowy z kontrahentami, przyjaciółmi, rodziną). Kształtowanie niekorzystnego obrazu przedsiębiorstwa może mieć  – w konsekwencji – długofalowy wpływ na rozwój biznesu.

Na przełomie 2014 i 2015 r. zespół naukowców z Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu na zlecenie Krajowego Rejestru Długów i Rzetelnej Firmy, przeprowadził badanie ankietowe na reprezentatywnej próbie 1115 przedsiębiorstw ze wszystkich sektorów gospodarki (Forbes z dnia 15 kwietnia 2015 r.). Wyniki:
  • 73,5% respondentów twierdzi, iż prowadząc działalność gospodarczą musi ciągle uważać, by nie zostać oszukanym;
  • 53,2% utrzymuje, że musi nieustannie gromadzić dowody swojej uczciwości;
  • 52,5% przekonanych jest, że inni przedsiębiorcy wykorzystają lukę prawną w umowie, by uzyskać dodatkowe korzyści z kontraktu kosztem drugiej strony.

Ponadto:

  • 47,1% przedsiębiorców deklaruje, że część transakcji nie dochodzi do skutku, ponieważ nie ma zaufania do potencjalnych kontrahentów;
  • 27,1% współpracuje tylko ze sprawdzonymi klientami;
  • 35,2% twierdzi, że wiele ich transakcji nie dochodzi do skutku, ponieważ są traktowani przez innych jako niesprawdzeni, czy nierozpoznawalni.
Według szacunków zespołu badawczego w 2014 r. Polska gospodarka – w najbardziej pesymistycznym wariancie – straciła 281 mld zł właśnie przez deficyt zaufania.

Pragnąc zdiagnozować poziom zaufania w swojej organizacji odpowiedz na poniższe dziesięć pytań (Rudzewicz 2017, s. 298).

Czy ludzie w Twojej organizacji…

  1. dotrzymują zobowiązań albo renegocjują je, gdy nie mogą ich dotrzymać?
  2. mają jasne i wyraźne oczekiwania dotyczące mierzalnych rezultatów i celów?
  3. działają bez ukrytych zamiarów, kierując się chęcią pomagania?
  4. dzielą się informacjami związanymi z pracą, które są niezbędne do jej wykonania?
  5. mówią to, co myślą naprawdę, nawet jeśli nie zgadzają się z innymi?
  6. otwarcie przyznają się i przyjmują odpowiedzialność za błędy, które popełnili?
  7. unikają plotek i uczestnictwa w nieuczciwej krytyce innych ludzi?
  8. są pewni swoich zdolności i dotrzymują kroku zmieniającym się wymaganiom pracy?
  9. uznają zdolności i umiejętności innych?
  10. pomagają sobie nawzajem w uczeniu się?

Możesz też posłużyć się „metodą Rudzewicza” poddając analizie pięć wymiarów (Rudzewicz 2017, s. 300):

1. wizerunek organizacji
  • jestem dumny, że jestem częścią tej organizacji;
  • czuję, że moje stanowisko jest stabilne;
2. znajomość misji, wizji i celów organizacji
  • znam cele i kierunki rozwoju organizacji;
  • znam misję swojej organizacji;
3. kompetencje i postawa kierownictwa
  • kierownictwo komunikuje się z pracownikami;
  • informacje i komunikaty przełożonych są precyzyjne;
  • organizacja wykorzystuje wiedzę i doświadczenie pracowników;
  • czuję wsparcie przełożonych;
4. kompetencje i postawa pracowników
  • jestem kompetentnym pracownikiem;
  • jestem zaangażowanym pracownikiem;
  • ludzie w organizacji chętnie dzielą się swoją wiedzą ze współpracownikami;
  • ludzie w organizacji otwarcie przyznają się do błędów, jeśli je popełnili.
4. atmosfera pracy
  • w pracy panuje miła atmosfera
  • w organizacji nie występuje zjawisko lobbingu;
  • zawsze otwarcie mówię to, co myślę;
  • ocena pracowników jest sprawiedliwa;
  • kryteria oceny są precyzyjne i jasno określone;
5. polityka płacowa oraz możliwość rozwoju i awansu
  • jestem zadowolony z polityki płacowej;
  • w organizacji panuje polityka równych szans i możliwości
  • organizacja jest zaangażowana w szkolenia i rozwój pracownika.

Podsumowanie

Warunkiem efektywnego, długoterminowego zrównoważonego rozwoju organizacji jest (Aronowska 2016, s. 75):

  • edukacja, odpowiadająca na wyzwania rynku, będąca ciągłym procesem;
  • innowacyjność jako gotowość do przekształcania istniejących możliwości w nowe idee;
  • zaufanie i współpraca, polegająca na współdecydowaniu, współodpowiedzialności i związanym z tym efektem synergii.

Zaufanie organizacyjne jest ogólną oceną tego, na ile dana organizacja troszczy się o pracowników, na ile jest szczera i otwarta, dająca szansę na identyfikację z nią. Zaufanie do organizacji jest bezpośrednio związane z przekonaniem, że organizacja funkcjonuje efektywnie, a jej pracownicy
wykazują wysoki poziom zadowolenia z pracy.

Adam Rudzewicz (2017, s. 292)

Literatura:

  • Aronowska I., Zaufanie jako podstawa narzędzi motywacji, [w:] E. Gołębiowska (red.), Zarządzanie w dobie ograniczonego zaufania, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Tom XVII , Zeszyt 10, Część I, Łódź 2016, [link]
  • Austen A., Marzec I, Polok G., W kierunku zaufania organizacyjnego, komunikowanie i jakość relacji między przełożonymi a podwładnymi w sądach powszechnych, [w:] Organizacja i Kierowanie, Nr 2/2018
  • Bugdol M., Zaufanie jako element systemu wartości organizacyjnych, [w:] Współczesne Zarządzanie, Nr 2/2010
  • Chadam J., Jak budować zaangażowanie we współczesnych organizacjach?, [w:] E. Gołębiowska (red.), Zarządzanie w dobie ograniczonego zaufania, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Tom XVII , Zeszyt 10, Część I, Łódź 2016
  • Forbes, Nieufność fatalnie działa na gospodarkę, 20 kwietnia 2015, [link]
  • Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie: koncepcja, narzędzia, zastosowanie, Wolters Kluwer, Kraków 2009
  • Grudzewski W.M., Hejduk I. K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Zaufanie w zarządzaniu pracownikami wiedzy, [w:] E-mentor, Nr 5/2008, [link]
  • Krawczyk-Bryłka B., Młodość czy dojrzałość?: komu ufają pracodawcy, [w:] Przedsiębiorstwo we współczesnej gospodarce – teoria i praktyka, Nr 3/2012, [link]
  • Kwiecień A., Ład korporacyjny reakcją przedsiębiorstw na kryzys zaufania, [w:] Zarządzanie i Finanse, Tom 4, cz. I/2012, [link]
  • Lencioni P., Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie, MT Biznes, Warszawa 2018
  • Lencioni P., Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej. Praktyczny przewodnik dla liderów, menedżerów, moderatorów, MT Biznes, Warszawa 2016
  • Paliszkiewicz J., Rola zaufania w zarządzaniu przedsiębiorstwami, [w:] R. Knosala (red.), Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji, Oficyna Wydawnicza PTZP, Opole 2014, [link]
  • Paliszkiewicz J., Zaufanie a wyniki działalności przedsiębiorstw – przegląd literatury, [w:] Zeszyty Naukowe SGGW Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żywnościowej, Nr 82/2010, [link]
  • Raport On Board PR – ECCO Network, PBS DGA, Czy ufamy pracodawcom?, Warszawa 2006
  • Rudzewicz A., Zaufanie w przedsiębiorstwie – znaczenie i pomiar, [w:] Zarządzanie i Finanse, Tom 15, cz. 2/2017, [link]
  • Rudzewicz A., Pomiar zaufania międzyorganizacyjnego, [w:] Studia i prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Nr 48/2/2017, [link]

Skomentuj

Najnowsze artykuły

Tematy

Archiwum

Sylwia Filas

Sylwia Filas

Jestem socjologiem, absolwentką studiów podyplomowych na kierunkach:
- doradztwo zawodowe,
- zarządzanie zasobami ludzkimi.
Ukończyłam certyfikowany kurs kadr i płac.

Pracowałam jako:
- doradca zawodowy,
- specjalista do spraw szkoleń,
- wykładowca.

Przeprowadziłam ponad 100 szkoleń
w tematach:
- budowanie współpracy,
- efektywna komunikacja,
- obsługa klienta,
- radzenie sobie ze stresem,
- rozwój zawodowy,
- wystąpienia publiczne.