Sposób na konflikt – część II: strategia działania

S

W sytuacji konfliktu reagujemy w sposób nawykowy i schematyczny. Najczęściej wybieramy rozwiązania, które są dla nas najmniej „kosztowne”, czyli zgodne z naszym charakterem i skłonnościami. Nie ma w tym nic złego, jeśli wybrana strategia „działa” (przynosi konstruktywne efekty). Jednak, gdy „straty są większe niż zyski” warto zrewidować nasze zachowanie. Zastanowić się, co mogę w nim zmienić.

Zachowania w konflikcie

Sposób postępowania uczestników konfliktu determinuje jego przebieg.

Dla rozwoju, większej elastyczności i lepszego funkcjonowania wśród ludzi dobrze jest nie zamykać się raz na zawsze w swoich schematach i nie reagować na spory wyłącznie w jeden, najbardziej dla nas charakterystyczny sposób.

Beata Kozak (Górska 2016, s. 18)

Większość z nas – co podkreśla Marek Budgol (2007, s. 67) – ma skłonność do reakcji typu „atak” (agresja, kompensacja, sublimacja, odrzucenie, usztywnianie) lub „ucieczka” (wyparcie, regresja, obojętność, apatia – zamrożenie uczuć).

Zachowania, które wzmacniają te naturalne skłonności – a tym samym przyczyniają się do zaognienia konfliktu  – to m.in. (Długosz i Garbacik 2000, s. 41):

  • niezachwiana wiara w słuszność swojej sprawy;
  • gloryfikowanie strony konfliktu, po której się stoi;
  • zupełny brak zrozumienia racji przeciwników;
  • specyficzna interpretacja norm moralnych (słuszne jest to, co robi i mówi nasza strona);
  • tendencja do dehumanizowania przeciwnika, dyskredytowania go pod względem moralnym i umysłowym;
  • nieuznawanie stanowisk pośrednich i kompromisów, które w naszym przekonaniu
    służą przeciwnikowi.

Akcja rodzi reakcję. Stephen R. Covey – autor książki „7 nawyków skutecznego działania” – podkreśla, że między bodźcem, a reakcją jest … wolność wyboru budowana w oparciu o samoświadomość, wyobraźnię, sumienie i wolną wolę.

Jesteśmy odpowiedzialni za własne życie. Nasze zachowanie jest funkcją naszych decyzji, nie warunków. Możemy podporządkować uczucia wartościom. W naszych rękach jest inicjatywa, odpowiedzialność za to, co się dzieje.
Stephen R. Covey (1996, s. 70)

Na pytanie, czy konflikty muszą być rozwiązywane, Stanisław Chełpa i Tomasz Witkowski odpowiadają: „uciekaj, jeśli musisz, walcz, jeśli chcesz, nie trać czasu i energii na kłótnie, które nic nie dają, nie pozwól na wyprowadzanie siebie z równowagi. Naprawdę wszystko zależy od ciebie” (1999, s. 34).

Zdaniem autorów „przyjęcie określonej strategii zależy tylko od naszej własnej analizy. Jeśli kłótnia ma nam zepsuć dzień, bez sensu jest jej wywoływanie; jeśli cena jajek jest na tyle wysoka, że warto zrobić awanturę zróbmy ją. Pamiętać jednak należy również o takich kryteriach analizy, jak to czy kontakt z danym człowiekiem jest jednorazowy, czy wielokrotny. Jeżeli rzecz miałaby mieć miejsce w barze, w którym jemy codziennie śniadanie, trudno raczej byłoby zgodzić się na takie traktowanie. Jeżeli kontakt jest jednorazowy, nasze za i przeciw będzie oczywiście inne. Trzeba też pamiętać o tym, jak wysoka jest nasza irytacja i znając swoje reakcje wiedzieć, jak szybko mija nam gniew. Nie rozładowana wściekłość może utrudniać nam dobre funkcjonowanie, może powodować powracanie myślami do zdarzenia, jego uporczywe analizowanie, może obniżać nam nastrój” (1996, s. 33-34).

Na wybór strategii działania wpływ ma wiele czynników – m. in:

  • charakter sytuacji konfliktowej (źródło konfliktu, jego siła);
  • dojrzałość celów;
  • stopień wieloznaczności rozwiązań;
  • postrzeganie szans na osiągnięcie oczekiwanych rezultatów;
  • analiza prawdopodobnych kosztów i potencjalnych korzyści;
  • dotychczasowe doświadczenia w wyjaśnianiu nieporozumień;
  • przebieg relacji z osobą/osobami zaangażowanymi w konflikt (przede wszystkim intensywność negatywnych uczuć), postrzeganie relacji w przyszłości;
  • osobowość uczestników konfliktu;
  • ich umiejętności negocjacyjne, opanowywania emocji, asertywność
  • okoliczności zewnętrzne (w tym presja otoczenia).

Pięć sposobów na konflikt

Kenneth W. Thomas i Ralph H. Kilmann, w oparciu o dwa wymiary tj. asertywność/kooperacyjność oraz troska o siebie/troska o innych, wyznaczyli pięć typowych sposobów radzenia sobie w sytuacji konfliktu: unikanie, dostosowanie się, współzawodnictwo, kompromiswspółpraca, 

Asertywność to stopień w jakim dana osoba próbuje zaspokoić swoje potrzeby w zakresie zasadniczych spraw, których dotyczy konflikt. Osoby asertywne są stanowcze, pewne siebie, zdecydowane, wytrwale dążą do celu, nie zrażają się niepowodzeniami.

Kooperatywność to stopień, w jakim dana osoba próbuje spełnić potrzeby drugiej strony. Osoby kooperatywne nastawione są na współdziałanie, potrafią zrezygnować z doraźnych efektów (dla siebie) na korzyść przyszłych (dla wszystkich).

Starając się rozwiązać konflikt wybieramy jedną z poniższych strategii:

unikanie (niska asertywność, niska kooperatywność)
  • niezauważanie problemu, całkowite wycofanie się z interakcji („odłóżmy to na później”, „nic  się nie stało”, „to nie jest problem”, „nie chcę o tym rozmawiać”);
  • nikt nie osiąga celów, brak zaspokojenia potrzeb;
  • kiedy jest zasadne:
    • sprawa jest trywialna („gra niewarta świeczki”) bądź inne sprawy są o wiele ważniejsze;
    • potrzebujemy czasu na przemyślenie innej rekcji;
    • nie dostrzegamy żadnych szans na spełnienie swoich wymagań;
    • potencjalne zakłócenia są większe niż korzyści np. angażowanie się (tu i teraz) może doprowadzić do eskalacji konfliktu (np. spór o światopogląd).
  • minusy:
    • partnerzy podążają w swoją stronę i udają, że nie mają na siebie wpływu;
    • ryzyko późniejszych wybuchów i gwałtownych reakcji.

(…) często unikając konfliktu, a właściwie uciekając od nieprzyjemnych emocji, wysiłku, jakich wymaga kłótnia, pozostawiamy wiele sytuacji nie rozwiązanych, zawieszonych, udajemy, że nie ma sprawy i wszystko jest w porządku.

Stanisław Chełpa i Tomasz Witkowski (1999, s. 21)

dostosowanie się (niska asertywność, wysoka kooperatywność)
  • uleganie, rezygnowanie z własnych potrzeb, podporządkowanie się drugiej stronie – realizacja jej woli, propozycji, pomysłów („niech będzie jak ty chcesz”, „zróbmy to po twojemu”);
  • bierność, brak zaangażowania („w ogóle mnie to nie obchodzi”, „to nie ma znaczenia”);
  • chęć łagodzenia sytuacji dla „świętego spokoju” („było minęło, nie przejmuj się tym”, „jestem taka nieszczęśliwa, gdy się kłócimy, zostawmy to, zacznijmy od nowa”);
  • kiedy jest zasadne:
    • nie mamy racji;
    • istotność sprawy jest znacznie większa dla strony przeciwnej;
    • chcemy zminimalizować straty;
    • pragniemy ochronić relację.
  • minusy:
    • poświęcanie się;
    • „odgrywanie roli męczenników zgorzkniałych, jęczących marud albo sabotażystów”.

Jednostka może ustępować innym z przyjemnością lub niechętnie i z rozgoryczeniem. Przystosowujące się osoby mogą doświadczać bardzo rozbieżnych emocji – od delikatnego zadowolenia towarzyszącego łagodzeniu mieszanych odczuć po gniewną i wrogą uległość, która wynika z braku władzy, aby zaprotestować przeciwko temu, co się wydarzyło.

Wiliam W. Wilmot i Joyce L. Hocker (2011, s. 226)

współzawodnictwo (wysoka asertywność, niska kooperatywność)
  • próba zrealizowania własnych celów kosztem przeciwnika („jeśli nie wygram, to stracę, muszę działać!”);
  • kiedy jest zasadne:
    • konieczność podjęcia szybkiego i zdecydowanego działania;
    • w przypadku ważnych kwestii, kiedy trzeba zastosować posunięcia niepopularne (np. wprowadzić dyscyplinę, aby zapobiec wypadkom);
    • demonstracja zaangażowania, podkreślenie istotności danej kwestii;
    • jako forma przeciwstawienia się ludziom, którzy stosują walkę do przeforsowania swoich interesów;
    • w przyszłości nie będzie miało się do czynienia z drugą stroną (relacje krótkoterminowe i jednorazowe).
  • minusy:
    • dążenie do celu za wszelką cenę;
    • pragnienie triumfu nad przeciwnikiem;
    • agresja słowna;
    • wywieranie przymusu (kary, nakazy, groźby).
kompromis (umiarkowana asertywność, umiarkowana kooperatywność)
  • próba osiągnięcia porozumienia na drodze ustępstw każdej ze stron, obniżenie wymagań, maksymalizacja zysków i minimalizowanie strat („dogadajmy się, coś zyskamy, coś stracimy”);
  • nie ma przegranych, ale zwycięstwo jest połowiczne – rozwiązanie nie zapewnia pełni satysfakcji (niedosyt);
  • kiedy jest zasadny:
    • nie chcemy zakłóceń podczas realizacji ważnych celów;
    • w miarę szybko chcemy dojść do względnie korzystnych rozwiązań (presja czasu);
    • potrzebujemy tymczasowych ustaleń w bardziej złożonych kwestiach;
    • gdy inne style zawiodły lub są nieodpowiednie.
  • minusy:
    • łatwy i wygodny – nie angażuje do poszukiwania nowych rozwiązań;
    • unikanie kwestii, które powinny być omówione.
współpraca (wysoka asertywność, wysoka kooperatywność)
  • wspólne poszukiwanie nowego rozwiązania, integracja postaw wobec spornych kwestii („istnieje rozwiązanie najlepsze dla obydwu stron, poszukajmy go!”);
  • zwycięzcami są wszyscy – obie strony próbują w pełni zaspokoić wzajemne potrzeby;
  • wymaga czasu, dobrej woli i wysiłku;
  • kiedy jest zasadna:
    • prawie zawsze;
    • strony konfliktu będą ze sobą współpracować w przyszłości;
    • zależy nam na umocnieniu relacji.
  • minusy:
    • może zostać użyta jako „środek pokazujący, że jesteśmy lepsi” – gdy druga strona wybiera inny styl kierujemy pod jej adresem oskarżenia o „brak rozsądku”.

Warunki, które wpływają na wybór współpracy jako sposobu działania to:

  • wiara w istnienie rozwiązania korzystnego dla obu stron;
  • wcześniejsze sukcesy w zastosowaniu takiego stylu;
  • gotowość drugiej strony konfliktu do rozwiązania sytuacji poprzez strategię współpracy.

<Wygrana – wygrana> znaczy tyle, że umowa, porozumienie czy rozwiązanie jest korzystne dla wszystkich. (…) <Wygrana – wygrana> to spojrzenie na życie jak na arenę współpracy, nie współzawodnictwa. (… ) Myślenie <wygrana – wygrana> oparte jest na paradygmacie, że dóbr wystarczy dla wszystkich, czyli sukces jednej osoby nie jest osiągany kosztem drugiej i nie musi pozbawiać jej zadowolenia. <Wygrana – wygrana> to wiara w trzecie wyjście. Nie chodzi o to, czy będziemy to robić na twój czy na mój sposób; chodzi o to, by robić to lepiej.

Stephen R. Covey (1996, s. 213)

Literatura:

  • Bugdol M., Gry i zachowania nieetyczne w organizacjach, Difin, Warszawa 2007
  • Chełpa S., Witkowski T., Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze sporami, Oficyna Wydawnicza Unus, Wrocław – Taszów 1999
  • Covey S. R., 7 nawyków skutecznego działania, Wydawnictwo Medium, Warszawa 1996
  • Długosz D., Garbacik A., Podstawy zarządzania konfliktami społecznymi, Ars nova, Poznań 2000
  • Górska A., Uwaga, spór!, [w:] Coaching Extra, Nr 3/2016
  • Wilmot W. W., Hocker J. L., Konflikty między ludźmi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011

Skomentuj

Najnowsze artykuły

Tematy

Archiwum

Sylwia Filas

Sylwia Filas

Jestem socjologiem, absolwentką studiów podyplomowych na kierunkach:
- doradztwo zawodowe,
- zarządzanie zasobami ludzkimi.
Ukończyłam certyfikowany kurs kadr i płac.

Pracowałam jako:
- doradca zawodowy,
- specjalista do spraw szkoleń,
- wykładowca.

Przeprowadziłam ponad 100 szkoleń
w tematach:
- budowanie współpracy,
- efektywna komunikacja,
- obsługa klienta,
- radzenie sobie ze stresem,
- rozwój zawodowy,
- wystąpienia publiczne.