Przeciwdziałanie mobbingowi

Działania mające na celu wyeliminowanie lub choćby ograniczenie występowania przemocy w miejscu pracy leżą w interesie zarówno pracownika, organizacji jak i społeczeństwa.

Odpowiedzialność pracodawcy

Pracodawca jest ustawowo zobowiązany do:

• poszanowania godności i innych dóbr osobistych pracownika (art. 11 [1] k.p.);
• zapewnienia pracownikom bezpiecznych i higienicznych warunków pracy (art. 15 k.p.);
• przeciwdziałania mobbingowi (art. 94 [3] § 1 k.p.);
• wpływania na kształtowanie w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego (art. 94 pkt 10 k.p.).

Mimo, że mobbing może być stosowany przez osoby zajmujące różne stanowiska w hierarchii, czasem zaś przybiera formę przemocy grupowej (…) za występowanie mobbingu w miejscu pracy odpowiada bezpośrednio pracodawca, niezależnie od tego, czy to on, czy też inni pracownicy byli sprawcami mobbingu. 

Katarzyna Durniat, Agnieszka Krupa i Beata Działa (2016, s. 85)

Wynikający z art. 94 [3] § 1 Kodeksu pracy obowiązek przeciwdziałania mobbingowi ma charakter złożony –  składają się nań trzy powiązane ze sobą elementy (Ziółkowska 2015, s. 228):

1. skierowany do pracodawcy zakaz mobbingu;
2. obowiązek eliminacji praktyk o takim charakterze podejmowanych przez osoby trzecie względem pracownika;
3. obowiązek zapobiegania powstawaniu mobbingu w środowisku pracy (prewencja antymobbingowa).

Tolerowanie przez pracodawcę mobbingu na terenie jego zakładu pracy może czynić zeń współsprawcę i postawić go w szeregu prześladowców, z wszystkimi wynikającymi stąd konsekwencjami.

Wojciech Cieślak i Jakub Stelina (2003, s. 80)

• standardami zarządzania (mobbing jest patologią zarządzania);
• kwestiami społecznymi (dotkliwe skutki).

Katarzyna Durniat, Agnieszka Krupa i Beata Działa zwracają uwagę, iż „należałoby oczekiwać, że wraz ze wzrostem świadomości społecznej Polaków w odniesieniu do problematyki mobbingu, wzrastającą liczbą szkoleń antymobbingowych i badań w tej dziedzinie oraz popularyzacją wiedzy na temat jednoznacznie negatywnych konsekwencji mobbingu, organizacje zaczną traktować opisywany problem poważnie i będą wypracowywać coraz to skuteczniejsze procedury i mechanizmy ochrony zdrowia psychicznego oraz godności pracownika w miejscu pracy” (2016, s. 85-86). Niestety, autorki podsumowując wyniki prowadzonych przez siebie badań formułują wniosek o niskim poziomie profesjonalizacji działań wobec problematyki mobbingu (2016, s. 89):

• często realny stan dotyczący kwestii przeciwdziałania mobbingowi w miejscu pracy różni się od postulowanego przez specjalistów HR stanu pożądanego, który notabene powinien być implikacją istniejących w naszym kraju uregulowań prawnych;
• nawet jeśli w organizacjach istnieją określone standardy etyczne i procedury zgłaszania skarg mobbingowych, są one często martwe i nieefektywne, a zgłaszane sprawy bywają niekiedy powierzane do rozwiązania przypadkowym osobom.

„Fikcyjność komórek” odpowiedzialnych za walkę z mobbingiem to jeden z rażących z problemów na jakie wskazują analitycy firmy Sedlak&Sedlak. Jak wynika z badań przeprowadzonych w 2015 roku, przeszło połowa z 1005 respondentów bałaby się ujawnić informację o mobbingu wewnętrznemu organowi (Jurczak 2015). Wśród powodów pojawiły się:

• lęk przed utratą pracy lub pogorszeniem warunków zatrudnienia;
• fakt, że mobberem jest szef lub inna ważna osoba w firmie oraz że poza kierownictwem brak w firmie odpowiednich organów;
• obawa przed zlekceważeniem zgłoszenia wynikająca z poprzednich doświadczeń, a także brak zaufania do działu HR;
• lęk przed ostracyzmem i napiętnowaniem ze strony współpracowników, uznaniem za osobę niegodną zaufania, nielojalną wobec firmy;
• rozterki wewnętrzne: niepewność co do winy sprawcy, lęk przed niesłusznym pomówieniem mobbera, niewiara w zachowanie anonimowości oraz obawa przed konfrontacją.

W badanej grupie:

• blisko 5% osób doświadczało prześladowań raz w tygodniu w okresie ostatniego półrocza, a 15% nie częściej niż raz w miesiącu;
• za ofiarę mobbingu aktualnie uważało się 10% respondentów, a kolejne 12% nie miało co do tego pewności;
• 75% ankietowanych stwierdziło, że ich organizacja nie podjęła żadnych kroków mających na celu zapobieganie działaniom mobbingowym lub o nich nie słyszało.

W celu poprawy sytuacji, specjaliści HR oraz członkowie związków zawodowych rekomendują następujące działania prewencyjno-interwencyjne wobec mobbingu (Durniat, Krupa i Działa 2016, s. 93):

działania twarde

• szerzenie wiedzy poprzez szkolenia skierowane zarówno do kadry zarządzającej, pracowników niższego szczebla, jak i osób pracujących w działach HR (jako najbardziej elementarna forma przeciwdziałania mobbingowi);
• tworzenie wewnętrznych uregulowań oraz przejrzystych (i ogólnie znanych pracownikom) procedur zgłaszania oraz rozwiązywania spraw mobbingowych;
• powoływanie wewnątrzorganizacyjnych komisji antymobbingowych;
• jednoznaczne komunikowanie braku akceptacji dla mobbingu:
  • przeprowadzanie badań oraz czynności kontrolnych (satysfakcja pracowników, występowanie zjawisk patologicznych, monitorowanie pracy menedżerów);
• bezzwłoczne i zdecydowane reagowanie wobec mobbingu (a nie „zamiatanie spraw pod dywan”):
  • dogłębna analiza problemu;
  • stosowanie dotkliwych sankcji (publiczne potępienie, ukaranie, zwolnienie dyscyplinarne osoby, której udowodniono stosowanie mobbingu).

Stosowanie mobbingu może być przesłanką zwolnienia dyscyplinarnego sprawcy mobbingu na podstawie art. 52 § 1 pkt 1 k.p. (ciężkie naruszenia przez pracownika podstawowych obowiązków pracowniczych) lub popełnienie przestępstwa, które uniemożliwia dalsze zatrudnianie sprawcy na zajmowanym stanowisku, jeżeli przestępstwo jest oczywiste lub zostało stwierdzone prawomocnym wyrokiem (art. 52 § 1 pkt 2 k.p.).

działania miękkie

• tworzenie odpowiedniej kultury i klimatu w organizacji – budowanie poczucia spójności i zaufania

Elementy kultury organizacji wolnej od mobbingu:

• przejrzyste reguły komunikowania się;
• jasne sposoby i ścieżki podejmowania decyzji;
• ustalenie i dbałość o przestrzeganie zasad fair play w relacjach między pracownikami;
• właściwy podział zadań adekwatny do możliwości i kompetencji pracowników, dopasowanie ilości zadań do czasu;
• czujność zarządzających.

Na nic się zda wprowadzanie nowych przepisów (wewnętrznej polityki antymobbingowej) i stanowisk dla osób odpowiedzialnych za walkę z tym problemem, bez dążenia do budowania w organizacji relacji opartych na wzajemnym szacunku.

(…) skuteczne przeciwdziałanie mobbingowi to przede wszystkim wykluczenie elementu strachu, zarówno u osób poszkodowanych, jak i innych pracowników. W tym celu konieczne jest kształtowanie takiej kultury organizacji, w której ceniona jest jawność, otwartość, zagwarantowane jest prawo do krytyki, swoboda wypowiadania się. Niezbędne jest stworzenie w stosunkach międzyludzkich klimatu, z którego wyeliminowane jest poczucie lęku.

Danuta Kunecka (2010, s. 110)

Katarzyna Durniat, Agnieszka Krupa i Beata Działa podkreślają, iż „poważne traktowanie przez organizację problematyki mobbingu oraz profesjonalne podejście do rozwiązywania zgłaszanych skarg mobbingowych jest bardzo ważne ze względu na ochronę zdrowia i dobrostanu pracowników oraz przekłada się na kreowanie pozytywnego obrazu organizacji i utrzymanie jej dobrej reputacji” (2016, s. 93).

Podsumowanie

Polska musi się wreszcie stać krajem dobrej pracy. Bez wyzysku i bez mobbingu. Jeśli się nie uda, to niech ten nasz cud gospodarczy szlag trafi.

Rafał Woś (2018)

Alen Sierżęga zwraca uwagę, iż wszechobecne przyzwolenie na okrucieństwo moralne „powinno na nas działać alarmująco”. Zdaniem autora, postawie solidarności nie sprzyja „atomizacja życia społecznego i skrajnie indywidualistyczna kultura”, co jednak „nie zwalnia nikogo z odpowiedzialności za los nękanych osób. To pierwszy i zarazem najważniejszy środek zaradczy” (2013. s. 104).

Mając na względzie, iż szansą osób mobbingowanych na to, aby „wyjść z sytuacji zwycięsko” jest wykorzystanie różnorodnych sposobów radzenia sobie – zarówno psychicznych (dystans fizyczny i/lub emocjonalny od zdarzeń) jak i psychospołecznych (pomoc zewnętrzna i wsparcie bliskich) …

Powinniśmy przede wszystkim nauczyć się mówić <nie>.

Marie-France Hirogoyen (2003, s. 295)

Literatura:

• Cieślak W., Stelina J., Mobbing (prześladowanie) – próba definicji i wybrane zagadnienia prawne, [w:] Palestra, Nr 9-10/2003, [link]
• Dambach K.E., Mobbing w szkole. Jak zapobiegać przemocy grupowej, Wydawnictwo GWP, Gdańsk 2003
• Durniat K., Krupa A., Działa B., Organizacyjne mechanizmy prewencji i radzenia sobie z mobbingiem z perspektywy specjalistów HR, [w:] Sukces w zarządzaniu kadrami. Dylematy w zarządzaniu kadrami w organizacjach krajowych i międzynarodowych. Problemy zarządczo-psychologiczne, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Nr 430/2016
• Hirogoyen M. F., Molestowanie w pracy, Wydawnictwo W drodze, Poznań 2003
• Jurczak P., Mobbing w polskich firmach, HRPolska.pl, [link]
• Kunecka D., Polityka antymobbingowa jako instrument zarządzania, [w:] Współczesne Zarządzanie, Nr 1/2010
• Kuźmiński M., Okoński M., Rabij M., Wilczyński P., Woś R., Feudalny mamy klimat, [w:] Tygodnik Powszechny, 12 listopada 2018, [link]
• Marciniak J., Mobbing, dyskryminacja, molestowanie. Przeciwdziałanie w praktyce, Wolters Kluwer business, Warszawa 2015
• Sierżęga A., Okrucieństwo mobbingu – szkic do analizy zjawiska, [w:] Kultura i wartości, Nr 2/2013, [link]
• Woś R., Czas na pracownicze #Metoo, [w:] Tygodnik Powszechny, 22 listopada 2018, [link]
• Ziółkowska K., Zjawisko mobbingu w zakładzie pracy, [w:] Studia Warmińskie, Nr 52/2015