(Nie)ludzkie zarządzanie ludźmi

Z jednej strony – employer branding: budowanie przyjaznej atmosfery i inwestycje w kapitał ludzki. Z drugiej – dysfunkcje, patologie i „zarazy polskiego rynku pracy” takie jak marne pensje, bezpłatne nadgodziny, folwarczne relacje. Na jakość miejsca pracy bezpośredni wpływ ma przełożony – to od jego przygotowania do roli „kierowcy” zależy bezpieczeństwo i komfort podróży współpasażerów.

Idzie „nowe”

W świecie permanentnej zmiany pracownicy są „jedynym elementem zapewniającym przewagę w grze rynkowej” (Bokacki 2019, s. 18). To ludzie będąc najcenniejszym potencjałem każdej organizacji decydują o jej sukcesie. Ich zaangażowanie, elastyczność, kreatywność i efektywność uzależnione są od jakości menedżerów i kultury organizacji.

Warunkiem rozwoju współczesnych organizacji jest samodoskonalenie efektywnych kierowników.

Peter Drucker

Ewa Lisowska nie ma wątpliwości, że w ponowoczesnym (postindustrialnym) społeczeństwie potrzebne są zmiany w podejściu i sposobie zarządzania – a tym samym „przed każdym menedżerem stoją nowe wyzwania”. Współcześnie – obok planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania – „zwraca się uwagę na tak ważne role menedżera, jak podejmowanie decyzji, przekazywanie informacji i komunikowanie się z innymi, czyli role mieszczące się w sferze stosunków międzyludzkich” (2011, s. 106).

W teorii kierowania od dawna się podkreśla, że cele produkcji i potrzeby ludzkie są ważne w równym stopniu, lecz mimo to sprawy ludzkie ciągle się spycha na dalszy plan, a nawet lekceważy.

Zbigniew Ciekanowski (2011, s. 35)

Grzegorz Guzik wskazuje, iż „rola menedżera z biegiem czasu podlegała zmianom – od ekonoma, który pilnował głównie wykonywania norm ilościowych, do osoby, która musi dbać o dobrostan swoich pracowników” (2016, s. 65). Autor podkreśla ogromne znaczenie bezpośredniego przełożonego w budowaniu odpowiedniego, wspierającego środowiska pracy (2016, s. 58). To on bowiem:

• wpływa na sposób postrzegania przez pracowników klimatu organizacyjnego oraz procesów zachodzących w organizacji;
• oddziałuje na podwładnych zmniejszając ich poziom stresu, zwiększając satysfakcję, dobre samopoczucie i poczucie sensu pracy.

Robert Bokacki przekonuje, że „nikt nie rodzi się przywódcą, ale może się nim stać” pod jednym warunkiem – że „będzie nad sobą ciężko pracował” (2019, s. 15).

Pozytywny lider jest pokorny i głodny. Nie zakłada, że wszystko wie. Planuje się uczyć przez całe życie i nieustannie szuka okazji do pogłębiania wiedzy, doskonalenia się i rozwoju.

Jon Gordon (2018, s. 139)

Zdaniem Michaela Armstronga, skuteczne przewodzenie ludźmi zależy od posiadania „właściwych cech we właściwym czasie” (1997, s. 226–227). Na liście czynników wpływających na sukces znajdują się m.in.:

• umiejętność przyjęcia na siebie odpowiedzialności za główne zadania;
• potrzeba osiągania rezultatów;
• doświadczenie przywódcze na wstępnych etapach kariery;
• szeroki zakres doświadczeń;
• umiejętność zawierania układów i negocjowania;
• chęć podejmowania ryzyka;
• umiejętność dostosowania stylu zarządzania do panującej sytuacji.

Według Andrzeja K. Koźmińskiego (2013) o potencjale przywódczym decydują kompetencje:

• antycypacyjne (zdolność do przewidywania przyszłości);
• wizjonerskie (umiejętność budowania inspirujących wizji);
• mobilizacyjne (zdolność do mobilizowania siebie i innych);
• wartościotwórcze (umiejętność do tworzenia norm i wartości w organizacji);
• autorefleksyjne (zdolność wyciągania wniosków z własnych błędów).

John C. Maxwell w książce „Być liderem, czyli jak przewodzić innym” (1993) przeanalizował źródła siły przywódców w organizacjach i skategoryzował je w pięciu wymiarach – im wyższy poziom realizowanego przywództwa, tym wyższa efektywność organizacji.

• poziom pierwszy: ludzie wykonują twoje polecenia, bo im kazałeś;
• poziom drugi: ludzie podążają za tobą, bo chcą za kimś podążać;
• poziom trzeci: ludzie podążają za tobą, szanując to co zrobiłeś;
• poziom czwarty: ludzie podążają za tobą, szanując to co zrobiłeś dla innych;
• poziom piąty: ludzie podążają za tobą z powodu tego, kim jesteś i co sobą reprezentujesz.

Rdzeniem przywództwa jest autentyczność.

(…) na dyrektora powołuje cię rada nadzorcza, ale na lidera – serca i umysły ludzi. Żeby zostać autorytetem dla pracowników, trzeba być sobą. Ale żeby móc być sobą w roli lidera, trzeba być kimś. Jak jesteś marny, to wyjdzie cała twoja marność.

Jacek Santorski (2015)

Na autentyczne przywództwo składają się cztery wymiary (Glińska-Neweś 2017, s. 119):

• samoświadomość – świadomość swoich sił i słabości, cech osobowości, emocji, a także wpływu własnych działań na innych ludzi;

Świadomość nie daje ukojenia – wręcz przeciwnie. Wyrywa z błogiej beztroski i gwarantuje przebudzenie. Zdolni przywódcy funkcjonują poza sferą komfortu i są całkowicie przebudzeni. Nie szukają ukojenia, bo mają swój własny wewnętrzny spokój.

Larry C. Spears (Blanchard i Broadwell 2019, s. 42)

• relacyjna transparentność – pokazywanie innym prawdziwego siebie, zarówno z pozytywnej, jak i z negatywnej strony; „autentyczne relacje” obejmują rozwijanie wzajemnej bliskości i zaufania w wyniku szczerego ujawniania przez lidera informacji o sobie;
• wewnętrzna perspektywa moralna – kierowanie się standardami moralnymi i wartościami, a nie presją grupową lub organizacyjną;
• zrównoważone przetwarzanie informacji (również odnoszących się do samego siebie) – podejmowanie decyzji na podstawie adekwatnych danych, dzięki czemu lider nie ulega stronniczości i przesadzie (obiektywizm i trafność oceny).

Autentyczny przywódca (Glińska-Neweś 2017, s. 128):

• mówi dokładnie to, co myśli;
• przyznaje się do popełnionych błędów;
• zachęca (prosi) wszystkich do wyrażania swoich opinii i zajmowania stanowiska zgodnego z wyznawanymi wartościami;
• mówi prawdę, nawet gdy jest ona trudna;
• okazuje emocje zgodnie z uczuciami;
• działa zgodnie ze swymi przekonaniami i wartościami;
• podejmuje decyzje w oparciu o wysokie standardy etyczne;
• przed podjęciem decyzji analizuje istotne dane z wielu źródeł, wysłuchuje różnych punktów widzenia na daną sprawę;
• zabiega o opinie, które są wyzwaniem dla jego stanowiska;
• pragnie otrzymywać informacje zwrotne, aby poprawić relacje z innymi osobami;
• potrafi dokładnie powiedzieć, w jaki sposób inni oceniają jego zdolności;
• znając odczucia i idee podwładnych potrafi zachować równowagę w obliczu ich zróżnicowanych opinii;
• wie, kiedy należy zrewidować swoje poglądy w ważnych kwestiach;

Wśród uwarunkowań autentycznego przywództwa wymienia się (Glińska-Neweś 2017, s. 120):

• pozytywne nastawienie do innych;
• pozytywne emocje wobec pracowników;
• wdzięczność i uznanie.

Efektem działań autentycznego przywódcy jest wzrost poziomu zaufania organizacyjnego, co z kolei przekłada się na większe zaangażowanie.

Zaangażowany pracownik, to ktoś, „kto jest świadomy kontekstu biznesowego i ściśle współpracuje z kolegami w celu doskonalenia wydajności w pracy na rzecz organizacji” (Armstrong 1997, s. 302). Zaangażowanie wiąże się z tym, co ludzie robią, jakie zachowania preferują odgrywając swoje role oraz co powoduje, że działają w sposób ukierunkowany na realizowanie celów własnych jak i organizacji.

Wzmacnianie zaangażowania stanowi istotny instrument wyzwalania i regulowania organizacyjnych zachowań o charakterze proaktywnym oraz nieodzowny warunek kształtowania lojalności pracowników, a także rozwijania pozytywnych postaw w stosunku do organizacji.

Agnieszka Wojtczuk -Turek (2010, s. 21)

Literatura przedmiotu obfituje w liczne zestawienia warunków, niezbędnych do budowania zaangażowania pracowników. Buduje się je przede wszystkim poprzez „zapewnienie poczucia <sprawstwa> oraz delegację decyzyjności, ale jednocześnie dając pewien margines możliwości popełniania błędów, bo nie myli się tylko ten, kto nic nie robi. To buduje kreatywność, chęć działania i poczucie odpowiedzialności za własną pracę i za firmę”. Według Michaela Armstronga (1997, s. 303-305) czynnikami wpływającymi na zaangażowanie – obok przywództwa – są:

• sama praca – wyzwania, odpowiedzialność (przekonanie że praca jest istotna), autonomia (swoboda działania), dostęp do zasobów;
• środowisko pracy (aktywizujące, wspierające, inspirujące);
• szanse rozwoju osobistego;
• możliwość wnoszenia wkładu (dzielenie się pomysłami i poglądami).

(…) jeśli organizacja cierpi z powodu zbyt małego zaangażowania pracowników (…), to może w dużej mierze winić za to bezpośrednich przełożonych, którzy nie tworzą odpowiedniej atmosfery, źle komunikują się z podwładnymi lub są niewrażliwi na ich problemy (…).

Aldona Glińska-Neweś (2010, s. 49)

Niestety, nie wszędzie dociera

Sławomir Banaszak podkreśla: „zadania stojące przed menedżerami jako koordynatorami ludzkich działań są niełatwe. Wymagają nie tylko odpowiedniego przygotowania merytorycznego, lecz także określonych cech osobowości oraz – by tak rzec – specyficznego nastawienia do ludzi i ludzkiej pracy. Nie ulega także wątpliwości, że wielu zarządców nie posiada tak nakreślonego „zestawu” cech. Co więcej, niektórzy posługują się w działaniu metodami, które nie mając – rzecz prosta – nic wspólnego z humanizacją pracy, nastawione są dodatkowo na wykorzystywanie prawnych luk lub wprost łamanie prawa” (2007, s. 138).

Osobowość przełożonego jest niezwykle istotnym czynnikiem wpływającym na jakość/styl zarządzania oraz atmosferę w miejscu pracy. Takie czynniki związane z osobowością jak:  narcyzm, egocentryzm, arogancja, makiawelizm, brak wglądu w siebie, potrzeba przypodobania się pracownikom (bez względu na koszty), nieumiejętność odpuszczania pewnych spraw, analfabetyzm emocjonalny oddziałują na całokształt prac zespołu, skuteczną realizację celów i morale pracowników. Mogą też prowadzić do zachowań kontrproduktywnych (Lewicka i Guzik 2014, s. 189).

John C. Maxwell w przedmowie do książki będącej zbiorem esejów o przywództwie służebnym – „Servant Leadership w praktyce. Jak budować znakomite relacje i pomagać pracownikom osiągać imponujące wyniki” – pisze: „często śmiejemy się z Kenem [Blanchardem] z niedojrzałości liderów, którzy w pierwszej kolejności myślą o sobie. Samolubność jest akceptowalna u małego dziecka, ale kiedy masz trzydzieści pięć, czterdzieści pięć, albo pięćdziesiąt pięć lat i wciąż nie pojmujesz, że nie jesteś pępkiem świata, trudno o usprawiedliwienie. (…) kiedy zostajesz liderem, automatycznie zrzekasz się prawa do stawiania siebie na piedestale” (Blanchard i Broadwell 2019, s. 22).

W roku 2016 Aterima HR zapytała ankietowanych o cechy, postawy i zachowania szefów, które jako pracownicy cenią najbardziej, a następnie zestawiła je z tymi, które reprezentują aktualni szefowie badanych. W efekcie powstał profil polskiego szefa, czyli … dość bolesne zderzenie oczekiwań z rzeczywistością.

1. Docenia wysiłki i starania pracowników

• oczekiwania: 85%
• rzeczywistość: 35%

2. Dzieli się z pracownikami wiedzą i doświadczeniem

• oczekiwania: 76%
• rzeczywistość: 30%

3. Buduje partnerską atmosferę

• oczekiwania: 72%
• rzeczywistość: 38%

4. Przekazuje pracownikom informacje zwrotne o efektach ich pracy

• oczekiwania: 65%
• rzeczywistość: 27%

5. Jest dobrze zorganizowany

• oczekiwania: 61%
• rzeczywistość: 24%

6. Wspiera pracowników w dążeniu do celu

• oczekiwania: 60%
• rzeczywistość: 23%

7. Ma poczucie humoru, jest życzliwy

• oczekiwania: 43%
• rzeczywistość: 38%

8. Jest sprawiedliwy

• oczekiwania: 40%
• rzeczywistość: 20%

9. Wyznacza zasady, jest konsekwentny w ich stosowaniu i egzekwowaniu

• oczekiwania: 34%
• rzeczywistość: 14%

10. Głównie przydziela zadania, kontroluje je, interweniuje kiedy efekt nie jest zadowalający

• oczekiwania: 22%
• rzeczywistość: 28%

11. Jest pewny siebie, stanowczy

• oczekiwania: 17%
• rzeczywistość: 24%

12. Jest zajęty, zabiegany, trudno mu znaleźć czas dla pracowników

• oczekiwania: 4%
• rzeczywistość: 39%

Jak zauważa Anna Dolot „po jednej stronie <barykady> stoją szefowie, którzy uważają, że <pracownik robi to, co do niego należy>, a po drugiej pracownicy, którzy w swojej pracy widzą zaangażowanie i wysiłek, którego nikt nie docenia. Zamiast gry do jednej bramki, toczy się walka na <my> i <oni>. Tymczasem piłka jest po stronie szefa – pomaga <dziękuję> lub <dziękuję za terminowy i dokładny raport>. Nic nie kosztuje, zajmuje kilka sekund, a dla pracownika może znaczyć wiele” (2016, s. 26).

Każdy z nas kreuje rzeczywistość, w której funkcjonuje. To jednak szefowie grają pierwsze skrzypce w biznesowej, organizacyjnej oraz zespołowej orkiestrze i nadają jej ton. Co nucą Twoi pracownicy: marsz żałobny czy odę do radości?

Anna Dolot (2016, s. 33)

Niekompetencja przełożonych i niewłaściwe zarządzanie są powodem, dla których pracownicy odchodzą z organizacji.

Jak wynika z badań ankietowych przeprowadzonych przez Aterima HR (Dolot 2016, s. 21) najistotniejsze 10 powodów rezygnacji z pracy to:

1. niskie wynagrodzenie – 44%
2. brak możliwości rozwoju – 41%
3. nieodpowiednia atmosfera w pracy – 28%
4. brak możliwości awansu – 27%
5. brak doceniania (pochwał) ze strony szefa – 25%
6. brak informacji zwrotnych na temat efektów pracy – 23%
7. brak możliwości wykonywania bardziej odpowiedzialnych zadań – 21%
8. monotonia – 19%
9. nieadekwatność kompetencji do wykonywanych zadań – 19%
10. praca sprzeczna z oczekiwaniami – 17%

Szef ma mniejszy lub większy (!) wpływ na niemal każdy z powodów odejść pracowników – od wynagrodzenia, przez możliwości rozwoju, atmosferę w zespole, po strukturę powierzanych pracownikom obowiązków.

Anna Dolot (2016, s. 23)

Szef, który nie potrafi zadbać o dobrą atmosferę w pracy – według obliczeń agencji Employer Branding Institute – powinien dopłacać pracownikom około 40% do pensji, by wyrównać straty (Fiejdasz-Kaczyńska 2018, s. 63).

„Szanuj szefa swego, bo możesz mieć gorszego”

Charakter człowieka poznaje się dopiero wtedy, gdy staje się on przełożonym.

Erich M. Remarque

Zdaniem Thomasa Eriksona, autora książki „Mój szef jest idiotą. Jak poradzić sobie z szefem, aby nie przeszkadzał nam w pracy”, „świat jest pełen złych szefów”, którzy „naprawdę wylądowali na niewłaściwym miejscu” bowiem „nie powinni nawet dostać kluczy do biura” (2018, s. 15). Swoim zachowaniem „przysparzają problemów sobie, współpracownikom, są niekompetentni i naiwni” (2018, s. 5). Zły szef:

• nigdy nie mówi nic pozytywnego;
• tylko marudzi i narzeka na wszystko, co robisz;
• obarcza cię winą za swoje błędy;
• przypisuje sobie twoje zasługi;
• nagle wybucha bez przyczyny;
• oczekuje, że będziesz czytał w myślach;
• obnaża Twoje pomyłki przed klientami;
• ma świra na punkcie kontroli i wtrąca się we wszystko co robisz;
• nigdy nie dzieli się odpowiedzialnością;
• chce podejmować wszystkie decyzje sam;
• boi się konfliktów tak bardzo, że w firmie wolno wszystko;
• wymaga posłuszeństwa tylko dlatego, że jest szefem;
• tak bardzo udaje, że cię słucha, że nie słyszy słowa z tego co mówisz.

Rolą przełożonych jest mobilizowanie pracowników do wydajnej pracy. Niestety – niejednokrotnie – kadra zarządzająca świadomie i celowo „kreuje zdarzenia”, które nie tylko osłabiają naturalny poziom energii pracowników, ale przede wszystkim prowadzą do ich demotywacji. Demotywacja jest zachowaniem biernym, odznaczającym się niechęcią do pracy, spadkiem efektywności wykonywanych działań i satysfakcji. Wśród wielu czynników, które mogą mieć negatywny wpływ na motywację pracowników – a których źródłem są menedżerowie – Anna Kozińska i Joanna Szybisz (2004) wyróżniają m.in.:

• tworzenie i akceptowanie złego klimatu w zespole;
• tolerowanie toksycznego środowiska w organizacji;
• izolowanie pracowników od informacji;
• tworzenie atmosfery niezdrowej rywalizacji;
• faworyzowanie swoich ulubionych pracowników;
• niesprawiedliwe awansowanie i wynagradzanie pracowników;
• zmienianie pracowników na „swoich”;
• zlecanie pracownikom do wykonania rzeczy nikomu niepotrzebnych;
• brak szacunku do pracowników;
• słabe komunikowanie się z podwładnymi.

(…) największymi demotywatorami są polityka i administracja, czyli to wszystko, co wpływa na komfort pracy. Gdy mój bezpośredni przełożony nie czuje, że za nią odpowiada, mówi <decyzja prezesa>, to ja jako zwykły pracownik mam poczucie bezsilności.

Mariusz Grudzień (2018, s. 31)

Od liderów oczekuje się „koncentracji na działaniach na rzecz wspólnego dobra”, jednak zbyt często „władza nasila egocentryzm i antyspołeczne zachowania” (Cisłak i Wiśniewska-Juszczak 2018, s. 98).

Jak pisali Michel Crozier i Erhard Friedberg: „Organizacja jest zawsze domeną stosunków władzy, wpływów, przetargów i kalkulacji. (…) Stosunki te są wykorzystywane przez niezliczonych aktorów organizacyjnych w celu manifestowania swojej obecności oraz wpływania na system i na zachowania partnerów” (1982, s. 48).

Świadomość wpływu na innych korumpuje.

Wysoka pozycja to miecz obosieczny: dzięki mobilizowaniu ludzi można zrealizować wspólne cele, ale gdy dostrzega się wpływ na życie innych, łatwo się postawić ponad nimi i ignorować ich potrzeby, a nawet ich krzywdzić.

Aleksandra Cisłak i Dorota Wiśniewska-Juszczak (2018, s. 98)

W artykule „Jak władza niszczy” Anna Strużyńska-Kujałowicz przekonuje, iż „nie trzeba rządzić długo, nie trzeba mieć władzy absolutnej, piastować najwyższych stanowisk, by zarazić się bakcylem władzy. Władza demoralizuje szybko i skutecznie” (2012, s. 58). Prowadzi na manowce. Autorka, powołując się na wyniki badań, prezentuje prze­jawy wynaturzeń w sposobach sprawowania władzy:

• „władcy patrzą na świat z perspektywy kota wśród myszy – nie uznają ograniczeń i korzystają ze swoich przywilejów, niekiedy naruszając normy obyczajowe”;
• „władza redukuje emocjonalne, poznawcze i fizjologiczne koszty oszukiwania”;
• „władza prowadzi do dehumanizacji, czyli niedostrzegania u innych ludzi cech, które są istotą człowieczeństwa”;
• „władza nie liczy się z potrzebami, uczuciami innych ludzi”;
• „władza obniża wrażliwość społeczną, osłabiając zdolność przyjmowania cudzej perspektywy i empatii (…) trzymający władzę maja trudność ze zrozumieniem, co inni ludzie widzą myślą i czują”;
• „sprawujący władzę widzą innych ludzi przez pryzmat swoich potrzeb i dążeń, oceniają ich pod kątem tego, na ile są im przydatni w osiąganiu własnych celów”;
• „najbardziej agresywni bywają szefowie, których poczuci własnej wartości zostało zagrożone (…) władza połączona z kompleksami i poczuciem niekompetencji to mieszanka wybuchowa”.

Obserwując zachowania przełożonych, trudno nie zgodzić się ze stwierdzeniem, że „posiadanie władzy prowadzi do niezwracania uwagi na cudzy punkt widzenia oraz wskazówki pochodzące ze środowiska, a jednocześnie do koncentrowania się na sobie” (Strużyńska-Kujałowicz i Kłosowski 2010, s. 290). Przełożeni dokonując ocen oraz podejmując decyzje:

• opierają się na danych, którymi już dysponują i ignorują perspektywę innych;
• są pewniejsi swoich sądów (mając dostęp do różnego rodzaju dóbr materialnych i społecznych takich jak np. szacunek i uwaga ze strony innych odczuwają większą kontrolę nad swoimi decyzjami i otoczeniem).

„Grzechy główne menedżerów”, to zdaniem Sławomira Banaszaka (2007, s. 135):

• uleganie przekonaniu o własnej nieomylności;
• uciekanie się do prostego rozkazodawstwa;
• korzystanie z „metod” zarządzania obcych nawet pastuchowi (jak krzyk, poniżanie).

Wśród najczęściej występujących negatywnych zachowań menedżerów, Dagmara Lewicka i Grzegorz Guzik wymieniają (2014, s. 188):

• wybuchy złości;
• krzyki;
• bezpodstawne oskarżanie innych;
• ciągłe poczucie zagrożenia;
• oporność na negatywny feedback;
• niechęć do przyznawania się do błędów.

Na liście patologicznych zachowań menedżerów znajdują się również (Guzik 2016, s. 64):

• mobbing – uporczywe nękanie;
• gnębienie – kontrolowanie pracowników poprzez stosowanie wobec nich pośrednich lub bezpośrednich gróźb, tak by osiągnąć cele własne kierownika lub organizacji z pominięciem dobra podwładnego;
• znieważanie – okazywanie braku szacunku zatrudnionym i adresowaniu do nich słownych inwektyw, ośmieszanie ich itp.;
• kłamanie i plotkowanie – może nie tylko zniszczyć reputację, ale również odbić się piętnem na całym życiu;

Plotka (…) jest czymś szalenie destrukcyjnym. I najczęściej uruchamia dwa mechanizmy w ludziach: strach i fiksację na zagrożeniu albo depresję i poczucie rezygnacji. To demotywuje, zwiększa prawdopodobieństwo schorzeń psychosomatycznych, przyczynia się do absencji.

Jacek Santorski (2018, s. 32)

• nadmierne kontrolowanie pracowników – tj. podsłuchiwanie, przeglądanie e-maili, mierzenie czasu przerw (co do minuty), używanie kamer przemysłowych i bardzo dokładne sprawdzanie, w jaki sposób używają komputera.

Nadal (!!!) dla wielu menedżerów agresja i przemoc to sposób na sprawowanie władzy.

Agresja to „każde zamierzone działanie w formie otwartej lub symbolicznej, które ma na celu wyrządzenie komuś lub czemuś szkody, straty lub bólu”. Za akty agresji w miejscu pracy uznaje się „wszystkie sytuacje, w których pracownik jest obrażany, zastraszany lub atakowany w okolicznościach związanych z pracą i stanowi to wprost lub pośrednio zagrożenie jego bezpieczeństwa, dobrego samopoczucia i zdrowia” (Kowalczuk i Krajewska-Kułak i in. 2016, s. 178).

Bez wątpienia wielu menedżerów wciąż nie ma pojęcia, że ich styl komunikacji charakteryzujący się (…) [grubiaństwem] jest formą przemocy w miejscu pracy i może być wstępem do rozwoju innych form przemocy.

Marguerite P. Shane-Joyce i Reginald L. Bell (Łużniak-Piecha 2017, s. 96)

Zarządzanie przez krzyk

Violetta Rymszewicz w artykule „Dlaczego Twój szef wrzeszczy? Jak poradzić sobie z przełożonym-furiatem” (2017), nie ma wątpliwości, iż „Polska to raj dla furiatów” również w pracy. Krzyk to zabieg taktyczny, dzięki któremu więcej udaje nam się załatwić bowiem inni – dla świętego spokoju – schodzą nam z drogi.

Polacy na siebie krzyczą. Wrzask przerywany swojską ku…. jest najpopularniejszą formą komunikacji w rodzimym wydaniu. Krzyczą matki, dzieci, nauczyciele, podwładni i szefowie. Wrzask zastępuje racjonalne argumenty i spokojną rozmowę. Co gorsza – agresja i przemoc to stały substytut zarządzania i niezmienne realia pracy w Polsce.

Violetta Rymszewicz (2017)

Zdaniem autorki, polski rynek pracy i rekrutacji „nagradzał (i nadal to robi) agresje i jednoznacznie kojarzy ją z głodem sukcesu i pieniędzy. Wśród stałych wymagań rekrutacyjnych od lat nie zmienia się kryterium: efektywności (inaczej – po trupach do celu), skuteczności (nie liczą się metody, byle była sprzedaż) i zorientowania na osiąganie celów (nie nagradzamy za etykę i dylematy moralne)”. Agresja i brak skrupułów tożsame są z sukcesem, a więc „wolno bezkarnie wrzeszczeć na pracowników, panią przy kasie lub kierowcę w sąsiednim aucie”.

Skoro agresja jest atrybutem powodzenia to wolno upokarzać i co najważniejsze – nie wstydzić się chamstwa.

Violetta Rymszewicz (2017)

Krzyk to strategia tylko z pozoru efektywna.

W  artykule „Przyciąganie, odpychanie, czyli jak akcja rodzi reakcję”, Magdalena Łużniak-Piecha zwraca uwagę, że „(…) z punktu widzenia efektywności budowania naszego wizerunku jako osoby godnej szacunku, doświadczonej i będącej autorytetem, agresja werbalna i działania skoncentrowane na wymuszaniu posłuszeństwa prowadzą do gwałtownego spadku identyfikacji rozmówcy z naszym komunikatem” (2019, s. 96). Im głośniej krzyczysz: „zejdź mi z drogi, ja tu rządzę”:

• tym szybciej zmniejsza się twój autorytet;

Grubiańskie wybuchy są najczęściej wyrazem bezsilności. Jeśli menedżer nie ma innych narzędzi zarządzania, budowania swojego autorytetu i musi się uciekać do agresji, oznacza to, że jest słabo przygotowany do pełnienia roli kierowniczej. Osoby pewne swoich kompetencji nie używają grubiaństwa – po cóż miałyby to robić? Interesuje je merytoryka i skuteczne realizowanie projektów, a nie demonstracje humorów. 

Magdalena Łużniak-Piecha (2017, s. 97)

• współpracownicy i podwładni :
  • nie widzą już wspólnych celów i systemu wartości;
  • zatrzaskują przed tobą nie tylko biurowe, ale również „własne, wewnętrzne drzwi”;
  • unikają projektów, w których musieliby z tobą współpracować;
  • coraz intensywniej szukają nowego miejsca pracy.

Autorka podkreśla, że „skutki takiego działania rozchodzą się w otoczeniu jak kręgi na wodzie lub fale radiowe” (2019, s. 97):

• bycie świadkiem czyjegoś poniżenia jest równie stresogenne jak bycie poniżanym;
• źle traktowani, zestresowani pracownicy reagują zniecierpliwieniem na klientów;
• klienci unikają miejsc, w których panuje zła atmosfera.

Konsekwencją agresji są nie tylko problemy w komunikowaniu się z pracownikami i obniżenie satysfakcji z pracy, ale także wypalenie zawodowe i kłopoty zdrowotne (Guzik 2016, s. 63).

Jak zapobiegać?

Aby zminimalizować ryzyko „toksycznych zagrożeń” warto zdaniem Magdaleny Łużniak-Piechy (2019, s. 97):

• wcielać w życie i konsekwentnie praktykować zasady komunikacji partnerskiej;
• okazywać sobie wzajemnie więcej uprzejmości;
• wprowadzić w firmie zasadę, że pewnych rzeczy mówić i robić nie wypada.

A jeśli ktoś jest niereformowalny i uważa, że się nie zmieni, bo ma np. wybuchowy temperament? No cóż, pozostaje tylko pozwolić mu podejmować własne wybory życiowe i ponosić ich konsekwencje. Po jakimś czasie sam zauważy, że z nikim nie może już współpracować.

Magdalena Łużniak-Piecha (2019, s. 97)

Sławomir Banaszak poleca menedżerom – jako antidotum – „lekturę, z której wiele mogą dowiedzieć się o zarządzaniu ludźmi” tj. „Kazania sejmowe” Piotra Skargi, w których czytamy m.in.: „I do pędzenia bydła dowcipnych potrzeba: cóż do ludzi” (2007, s. 135).

Jak sobie radzić?

Violetta Rymszewicz proponuje:

• postaraj się nie odpowiadać krzykiem na krzyk; zwróć uwagę, że nic nie usprawiedliwia braku szacunku do pracownika;
• wyraźnie przeciwstawiaj się agresji, spokojnie odpowiedz, że prosisz o rozmowę, kiedy opadną emocje;
• zastosuj parafrazę: „jeśli dobrze zrozumiałem chodzi panu/i o to, że….”; racjonalny ton i rozmowa o konkretach często uspokajają;
• po awanturze poproś o spotkanie i wyjaśnienie, co było powodem wybuchu; przygotuj się do rozmowy i zaproponuj rozwiązanie problemu;
• jeśli awantury powtarzają się lub łączą z przejawami mobbingu, notuj daty i powody starć (notatki przydadzą się na wypadek gdybyś musiał bronić się w sądzie pracy).

Niereagowanie agresją na agresję jest szansą na uniknięcie eskalacji konfliktu.

Ważne jest jednak, aby odpowiedzią na agresję nie była bierność bądź wycofanie, bowiem taka postawa może zostać potraktowana jako „zachęta do kolejnego ataku”. Są sytuacje i sprawy, w których nie można „odpuścić” i trzeba zdecydowanie „powiedzieć stop niektórym rozkazom”. „Przymus bycia miłym” może mieć wówczas katastrofalne skutki. (Fiejdasz-Kaczyńska 2018, s. 64).

Gdzie przemoc uciska tam bunt jest cnotą.

Jan Czyński

Relacje folwarczne

Wyniki badań Janusza Hryniewicza – autora książek „Polityczny i kulturowy kontekst rozwoju gospodarczego”, oraz „Stosunki pracy w polskich organizacjach” – dowodzą niezbicie, iż w większości organizacji w Polsce w XXI nadal obowiązuje kultura XVI-wiecznego folwarku oparta na sile, zależności i hierarchii.

Kamil Fejfer podkreśla, że „codziennością większości pracowników u progu kariery (a czasami przez całe życie zawodowe)” są takie „zarazy polskiego rynku pracy” jak: marne pensje, bezpłatne nadgodziny, folwarczne relacje z przełożonymi, oszukiwanie, czyli „po prostu chamski wyzysk” (2019).

Folwarczne relacje pomiędzy szefami i ich pracownikami „panują z różnym natężeniem, nawet w 70% polskich przedsiębiorstw (….) częściej w firmach prywatnych niż państwowych. To równie dobrze może być fabryka, jak i redakcja, bank czy uczelnia” (Hryniewicz 2017, s. 72).

Pozostałe:

• 20% kadry zarządzającej stosuje demokratyczno-uczestniczący styl kierowania, który angażuje pracowników w analizę problemów i podejmowanie decyzji;
• 10% wybiera wprawdzie mało innowacyjny, ale nieszkodliwy styl biurokratyczny, w którym szef podejmuje decyzję na podstawie przepisów, procedur i regulaminów (sprawdza się w miejscach, gdzie nie trzeba większych zmian i elastyczności).

Andrzej Leader wyjaśnia: „relacja folwarczna to relacja władzy. Jeden człowiek ma władzę nad innym, może mu coś nakazać, może go oceniać, upokarzać i czerpać z tego satysfakcję, może odrzucać i wykluczyć… To cechuje wszelkie relacje władzy. Jednak relacja folwarczna cechuje się wśród nich czymś szczególnym; jedna strona jest tu o wiele potężniejsza od drugiej, ta druga sytuuje się w pozycji skrajnej słabości (…)”. Podstawowym atrybutem tej formy ludzkich stosunków była możliwość stosowania bezpośredniej przemocy – „dyby, bat i szubienica”. Natomiast dzisiaj „brutalność relacji folwarcznej funkcjonuje zwykle w bardziej zakamuflowanych formach” (2016).

Nie można nie zgodzić się z autorem, że „relacja folwarczna dotyczy bardzo wielu stosunków między ludźmi. Przede wszystkim często występuje w rodzinach, ujawnia się w sposobie traktowania dzieci albo wzajemnego traktowania się przez małżonków/partnerów. Powszechne przyzwolenie na bicie dzieci i związane z tym wyobrażenia o przemocy jako źródle autorytetu bezpośrednio płyną z tęsknoty za <naturalną> hierarchią folwarku”.

Co podkreśla, nadużyciem jest zarówno przemoc bezpośrednia (fizyczna) – „w tym celują mężczyźni, nie szczędząc jej ani dzieciom, ani kobietom” – jak i przemoc zakamuflowana, wynikająca z możliwości zastraszania, upokarzania, potępiania i wykluczania. Ta forma przemocy jest:

• częstsza;
• „sprawiedliwiej rozdzielona pomiędzy płci”;
• „rzadziej piętnowana – jeśli już to za pomocą zagranicznego słowa mobbing – choć równie niebezpieczna”.

Istnieją 3 rodzaje przemocy: poprzez nasze uczynki, poprzez nasze słowa, poprzez nasze myśli. Korzeniem wszelkiej przemocy jest świat myśli, dlatego też trening umysłu jest tak istotny.

Eknath Easwaran

Szefowie folwarku są autokratyczni (dominujący), agresywni (bywa, że wręcz okrutni),  histeryczno-narcystyczni (emocjonalni i kapryśni).

W folwarku:

• władza, uprawnienia i odpowiedzialność nie są delegowane – „Pan” mówi co i jak zrobić;
• nigdy nie wiadomo, czego się spodziewać – wszystko zależy od woli szefa, jego nastroju lub „widzi mi się” – jak ma humor to pochwali, „będzie się bratać, zaproponuje wódkę, sprośny żart opowie, może nawet premią sypnie wedle uznania” (Santorski 2017, s. 26), a jak jest wściekły „zakuje w dyby”- zgani, zagrozi zwolnieniem, „będzie upokarzać”.

Folwark „(…) bywa przestrzenią pogardy i uprzedmiotowienia dla wielu pracowników. Często dyskretnych i dobrze zaszytych w sposobie funkcjonowania firmy” (Santorski 2015).

W folwarku:

• pracownicy niemal codziennie są oceniani i poddawani krytyce;
• na porządku dziennym są skargi, donosy, intrygi;
• lider stawia na negatywną rywalizację;
• wyróżniani i chronieni są pracownicy szczególnie oddani, posłuszni i konformistyczni, tzw. „święte krowy”.

Niesamowite, jak to działa – nawet w nowoczesnych przedsiębiorstwach, nawet w międzynarodowych korporacjach mających swoje oddziały w Polsce. (…) Wszędzie w szybkim czasie wytwarza się folwark. Informacje przestają przepływać między działami, zamiast tego krążą donosy, fachowcy idą w odstawkę, tworzy się dwór. To jest jak jakaś zakaźna choroba, społeczny wirus ebola.

Jacek Santorski (2014)

Zdaniem Michała Kaźmierskiego „polska, folwarczna gleba” sprzyja patologicznej formie zarządzania jaką jest tzw. mushroom management czyli zarządzanie w stylu pieczarkowym (Fiejdasz-Kaczyńska 2019, s. 128).

Pieczarki, czyli pracowników, hoduje się w ciemności (skąpi się im dostępu do informacji), podlewa obornikiem (witajcie konflikty), a kiedy za bardzo urosną im kapelusze, to się je ścina (zwalnia).

Fiejdasz-Kaczyńska (2019, s. 128)

Pieczarkowy menedżer/menedżerka:

• nie dba o dobry przepływ informacji w firmie, unika odpowiedzi na pytania, utrudnia innym dostęp do wiedzy;
• nie deleguje zadań, chce wszystko kontrolować, monopolizuje proces decyzyjny;
• podejmuje kluczowe decyzje bez konsultacji z zespołem;
• ma nierealne oczekiwania wobec podwładnych;
• chętnie przerzuca winę na pracowników;
• ma zawsze rację.

Pracownicy folwarku pokornie to znoszą – wprawdzie z jednej strony się buntują, ale z drugiej jest im wygodnie, bo nie ponoszą odpowiedzialności (Santorski 2014), a winą za swoje błędy, niepowodzenia czy zaniechania mogą obarczyć szefa (Santorski 2017, s. 29).

Stan niewoli bywa psychologicznie wygodny. (…) Wszystko można zwalić na prawdziwego, a czasem wyimaginowanego ciemiężyciela, na brak wyboru i możliwości działania.

Ewa Wilk (2018, s. 101)

Źródłem folwarcznych relacji jest przenoszona z pokolenia na pokolenie narracja utrwalająca przedmiotowość, a nie podmiotowość ludzi pracy – „bezpieczne i bardziej realne jest bycie trybem w maszynie i bierne wykonywanie poleceń (przedmiotowość) niż wyjście z inicjatywą, świadome zaprojektowanie swojej kariery i uczenie się nowych rzeczy wzmacniające naszą pozycję na rynku (podmiotowość). (…) pracownik mierny, bierny, ale wierny przetrwa, o ile nie będzie się wychylał” (Santorski 2015).

Jak bardzo byśmy tego nie chcieli, w naszej mentalności leży skłonność, by za bierne poddanie się czyjejś woli oddać część swojej wolności i godności.

Jacek Santorski (2015)

Zdaniem Jacka Santorskiego mimo, iż często narzekamy, to jednocześnie za wszelką cenę bronimy się przed zmianą – „chcemy folwark mieć i z nim walczyć równocześnie” (2017, s. 30).

Andrzej Leader podkreśla: „żadna ze stron relacji folwarcznej nie jest zainteresowana otwartym ujawnieniem konfliktu. Z jednej strony ujawnienie konfliktu psuje pozór harmonii, z którego to pozoru obie strony wyciągają pewne, przede wszystkim „godnościowe” korzyści. To bym nazwał „folwarcznym kontraktem”. Pan jest „dobrodziejem”. Nawet jeśli kogoś upokarza, to tylko „dla jego dobra”. Upokarzany zaś z wdzięcznością przyjmuje te „nauki”, pokazując, że zna swoje miejsce i jest z tego miejsca dumny” (2016).

(…) to grupa wymusza na liderze, czy stanie się demokratą czy autokratą. Altruistą czy sadystą. Człowiek przedsiębiorczy zwykle jest zdeterminowany, drapieżny. Wchodzi więc do firmy ze swoim bagażem dominacji, a ludzie na to: <Tak bij nas i tratuj! Będziemy na swoim miejscu!>.

Jacek Santorski (2017, s. 28)

Według Andrzeja Hryniewicza powodem, dla którego polscy pracownicy „sami, chętnie wchodzą w folwarczne relacje” jest bierność intelektualna (2017, s. 72). Wyniki badań nie pozostawiają złudzeń: 2/3 zatrudnionych (w tym również z wyższym wykształceniem) ceniąc sobie spokój, stałość i dobrą organizację woli kierownika, który nie wymaga od nich własnego zdania, ale dokładnie powie, co i jak zrobić, wyda precyzyjne polecenia. Co jest dla nas ważne w pracy?

• bezpieczeństwo zatrudnienia, dobre stosunki ze współpracownikami i kierownikami, szacunek – 67%
• samorealizacja – 15%
• osiągnięcia zawodowe – 10%

Osiągnięcia indywidualne są akceptowane tylko pod warunkiem, że nie naruszają nieformalnych hierarchii, prestiżu, utartych opinii.

Funkcjonowanie w charakterystycznej dla relacji folwarcznych atmosferze permanentnego braku poczucia bezpieczeństwa i przewidywalności  niesie ze sobą daleko idące konsekwencje.

Przede wszystkim „pojawia się frustracja, koszty psychiczne rosną i w efekcie brakuje energii na dobre wykonywanie pracy, nie mówiąc o kreatywności” (Hryniewicz 2017, s. 72). „Mniej innowacji, racjonalizacji, usprawnień” to efekt towarzyszących pracownikom obaw, że zamiast pochwał za dobre pomysły spotka ich prześladowanie ze strony kierownika.

(…) pracownicy pozbawieni odpowiedzialności, za to zajęci wychwytywaniem nastrojów pana, czyli np. prezesa firmy, gubią także swoją kreatywność, tracą inteligencję. Zajmuje ich głównie to, żeby nie podpaść.

Jacek Santorski (2014)

Strony przestają się ze sobą komunikować. Zdaniem Andrzeja Leadera (2016):

• „wymiana wiedzy, uzgadnianie działań, już nie mówiąc o próbie zrozumienia innego człowieka, słowem wszystkie funkcje mowy, związane z przekazywaniem jakiegoś obrazu rzeczywistości, odgrywają w relacji folwarcznej rolę całkowicie uboczną. Ten w pozycji siły dba o utrwalenie swojego statusu „wyższości”, ten w słabości, by nie powiedzieć nic, co mogłoby mu zagrozić, a jak się da, przechytrzyć silnego. Nic więc dziwnego, że wymiany słów i zdań rzadko prowadzą do konstruktywnych efektów, a jednocześnie, z tego punktu widzenia rozmowy są zwykle zupełnie nieefektywne”;
• „ostatecznie z tej próby sił, jaką jest najzwyklejsza rozmowa, każdy wychodzi sfrustrowany – ten w pozycji „pańskiej” powtarza frazy o „tępocie tych ludzi” „braku kultury” i „homo sovieticus”, czasem skracając wywód prostym „trzeba by wybić to bydło”,  ten w „chamskiej” odchodzi na bok i wtedy mamrocze pod nosem soczyste: „ch…”, „sk…n” albo „głupia p…a”. I gdy spotka na swojej drodze „głupią p…ę”, która akurat jest słabsza, na przykład własną żonę, to nie omieszka jej pokazać, kto tym razem jest panem”.

Andrzej Leader podkreśla, iż „głębszym skutkiem tłumienia upokorzenia i wściekłości płynących z relacji folwarcznej jest uwewnętrznienie nienawiści i pogardy do siebie. To zaś skutkuje notoryczną niezdolnością do dbania o siebie samego i swój świat. Bylejakość, niestaranność, niechęć do wszystkiego, co wymaga długotrwałego wysiłku i zorganizowanego myślenia wiąże się tutaj z przekonaniem o własnej nędzy i złu; w końcu co ktoś taki mógłby stworzyć dobrego? W ten sposób zakumulowana energia destrukcyjnych odczuć rozkłada i wypacza każdy konstruktywny gest, który mógłby wyprowadzić człowieka poza relację folwarczną. Ściana, którą postawi, będzie krzywa, narzędzie, którym pracuje, porzucone bez opieki zacznie rdzewieć, a prezent mający podreperować stosunki małżeńskie, głupio wybrany i nieprzemyślany, wzbudzi tylko kpinę i złość. Zresztą szyderstwo – nazywane często poczuciem humoru – jest jeszcze jednym sposobem rozpaczliwego chronienia się przed upokorzeniem” (2016).

Według autora „autoagresja, udręczanie siebie, jest jednak też znakomitą bronią w ciągłej walce, która przecież stanowi istotę relacji folwarcznej. Stale obwiniany, „słaby” tej relacji unika przede wszystkim wszelkiej odpowiedzialności, pokazując, że jest tak słaby, że nikt niczego nie może od niego wymagać. Jak stary Kiemlicz, jęczący „niegodniśmy, niegodniśmy…”. Co więcej jednak, rozdrapując swoje rany i eksponując nieszczęście, obwinia też „silnego”, bo w końcu jak ów może dopuszczać do tego, by „słaby” był aż tak nieszczęśliwy? Ta negocjacja odpowiedzialności za powszechne nieszczęście jest więc kolejnym polem walki. Stąd kultura ciągłego narzekania, kryje się za nim obwinianie i rywalizacja w nieszczęściu. Pozwala też istnieć, bez ryzyka ujawnienia się” (2016).

Podsumowanie

(…) kierowanie zespołem to rzemiosło. To praca, jedno z wielu zadań. I trzeba się go nauczyć od podstaw, bo po drodze ma się wpływ na innych ludzi.

Thomas Erikson (2018, s. 20)

Najważniejszym zadaniem lidera jest kształtowanie kultury „i to nie jakiejś tam kultury, ale kultury pozytywnej – takiej, która daje ludziom energię i ich mobilizuje, sprzyja budowaniu bliskich relacji i sprawnej pracy zespołowej, zachęca ludzi do samodzielnej nauki i rozwoju, a także daje im możliwość pełnego wykorzystywania własnego potencjału” (Gordon 2018, s. 22).

Kultura stanowi źródło oczekiwań i przekonań, które z kolei kształtują zachowania. Zachowania decydują o nawykach, a z nawyków powstaje przyszłość. Wszystko zaczyna się od kultury kształtowanej w całej organizacji.

Jon Gordon (2018, s. 22)

Kultura zaczyna się od lidera, który jest inspiracją dla innych. Aby nie skończyło się tylko na „pustych” słowach („papier wszystko przyjmie”) i „czczych” obietnicach, potrzebne są konkretne zachowania: dawanie dobrego przykładu, życie zgodnie z głoszonymi i wpisywanymi w misję wartościami.

Postępowanie przełożonego nie może budzić żadnych etycznych wątpliwości. Bycie wzorem do naśladowania jest czynnikiem najistotniejszym ponieważ działania wbrew obowiązującym zasadom mogą prowadzić do pojawienia się zachowań dysfunkcyjnych wśród pracowników.

Thomas Erikson podkreśla, że wprawdzie to „na szefie spoczywa większa odpowiedzialność. To on powinien przejąć stery i doprowadzić statek bezpiecznie do portu”.

Będąc szefem, ma się względem swoich pracowników pewną powinność, należy ich dostrzegać i przynajmniej spróbować zapewnić im to, czego potrzebują – najlepiej zanim sami zaczną się tego domagać.

Thomas Erikson (2018, s. 71) 

Nie mniej jednak, to nie oznacza, że pracownicy powinni pozostać bierni.

Mówiąc, że za nic nie odpowiadasz, robisz z siebie kogoś bezsilnego, ofiarę. Poza tym umniejszasz swoją zdolność wpłynięcia na własną sytuację. Nadzieja na jakąkolwiek zmianę powoli się ulatnia.

Thomas Erikson (2018, s. 71)

Zarządzanie zespołem to nic innego jak proces komunikacyjny (Erikson 2018, s. 29). Źli szefowie mają problemy z komunikacją:

• nie umieją słuchać;
• za dużo mówią o sobie;
• zachowują się nie w porządku;
• są despotyczni;
• biorą pod uwagę tylko siebie.

Ograniczenia komunikacyjne takie jak wewnętrzny opór przełożonych przed komunikowaniem się z pracownikami bądź też niechęć pracowników do dzielenia się opinią lub słuchania lidera, prowadzą do szeregu poważnych konsekwencji. Przełożeni nie są w stanie (Korzyński 2018, s. 55):

• wyjaśnić pracownikom podstaw trudnych decyzji biznesowych;
• dostarczyć im informacji o kulturze organizacji i jej wartościach;
• wytłumaczyć ich realnego wpływu na działanie firmy.

Jon Gordon nie ma wątpliwości – „bez komunikacji nie ma zaangażowania i zaufania niezbędnych do stworzenia wybitnego zespołu i wspólnego kreowania przyszłości” (2018, s. 105).  W „próżni komunikacyjnej” pojawiają się plotki i zaraźliwa negatywna energia, która „zdolna jest sabotować zespół i całą organizację” (2018, s. 107).

A gdybyśmy tak, wiem, że to zabrzmi durnie, komunikowali się z naszymi pracownikami?

Thomas Erikson (2018, s. 28)

Kluczem do zmiany jest słuchanie. Zdaniem Judi Brownell, organizacje nastawione na słuchanie wyróżnia wysoka troska o wartości, potrzeby i cele pracowników. Obecnie „w <postbuirokratycznych organizacjach> współpracownicy nie powinni być postrzegani jako pasywni, ulegli podwładni, tylko aktywne podmioty, mające wpływ na swoje organizacje” (Gustaw 2018, s. 92). Aby tak się stało nie wystarczy jedynie pytać pracownika o zdanie, trzeba również brać je pod uwagę.

(…) gdybym miał dać komuś tylko jedną radę w zakresie efektywnego przywództwa, to powiedziałbym właśnie to: <Zejdź z własnego ego. Nieważne, czy to jest twój pomysł, twoje rozwiązanie, ważne, żeby było dobre>.

Mariusz Grudzień (2018, s. 31)

Sześć zasad kierowania ludźmi (Korzyński 2018, s. 31):

1. uczyń ludzi osią swojej organizacji;
2. kieruj się zasadami, które głosisz;
3. okazuj ludziom szacunek;
4. nie bój się kontrolować i oceniać;
5. zapewnij ludziom wsparcie jakiego potrzebują;
6. bądź coraz lepszy.

i pamiętaj: respekt, uczciwość i etyka powinny cechować Twoje zachowanie zawsze, a nie tylko w momencie kiedy rozstajesz się z pracownikiem (Guzik 2016, s. 66).

Cały czas się ucz. Cały czas się rozwijaj. Cały czas pomagaj innym. Cały czas wywieraj pozytywny wpływ. Mety nie ma.

Jon Gordon (2018, s. 141)

Literatura:

• Adamiec M., Kożusznik B., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor – Kreator – Inspirator, AKADE, Kraków 2000
• Andrzejczak A., Furmańczyk J., (red.) Zmiany ról i uwarunkowań pracy menedżerów w organizacjach publicznych i non profit, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań 2016
  
• Armstrong M.,  Jak być lepszym menedżerem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997
• Banaszak S., Dylematy moralne współczesnych menedżerów, [w:] S. Banaszak, K. Doktór (red.), Socjologiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania, Poznań 2007
• Blanchard K., Broadwell R. (red.), Servant Leadership w praktyce. Jak budować znakomite relacje i pomagać pracownikom osiągać imponujące wyniki, MT Biznes, Warszawa 2019
• Bokacki R., Leadership Toolbox. Narzędzia nowoczesnego menedżera, MT Biznes, Warszawa 2019
• Ciekanowski Z., Motywowanie poprzez przywództwo, [w:] Bezpieczeństwo i Technika Pożarnicza, Nr 23/2011, [link]
  
• Cisłak A., Wiśniewska-Juszczak D., Dwie twarze lidera. Potrzeba władzy – co w niej może być pozytywnego, [w:] Ja My Oni Poradnik Psychologiczny Polityki, Nr 1/2018
• Crozier M., Friedberg E., Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego,
  Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1982
• Dolot A., Preferencje pracowników wobec pracodawców, Raport ATERIMA HR 2016, [link]
• Erikson T., Mój szef jest idiotą. Jak poradzić sobie z szefem, aby nie przeszkadzał nam w pracy, Wielka Litera, Warszawa 2018
• Fejfer K., Byt kształtuje nieświadomość. Skąd tylu kuców w IT?, [w:] Krytyka Polityczna, 23 kwietnia 2019, [link]
• Fiejdasz-Kaczyńska M., Pieczarki nie mają skrzydeł, [w:] Wysokie Obcasy Extra, Nr 4/2019
• Fiejdasz-Kaczyńska M., Gry wojenne, [w:] Coaching, Nr 5/2018
• Glińska-Neweś A., Pozytywne relacje interpersonalne w zarządzaniu, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2017
• Glińska-Neweś A., Pozytywny potencjał organizacji jako prorozwojowa architektura zasobów przedsiębiorstwa, [w:] M.J. Stankiewicz (red.), Pozytywny potencjał organizacyjny. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, Dom Organizatora, Toruń 2010
• Gordon J., Potęga pozytywnego przywództwa. Dobry szef – lepszy pracownik, MT Biznes, Warszawa 2018
• Grudzień M. (rozmowa), Jak grać w orkiestrze, [w:] Praca, Wydanie specjalne Wysokich Obcasów, Nr 8/2018
• Gustaw G., Tożsami z pracą, [w:] Ja My Oni Poradnik Psychologiczny Polityki, Nr 1/2018
• Guzik G., Znaczenie wsparcia w relacjach przełożony – podwładny w kontekście budowania stymulującego środowiska pracy, [w:] A. Andrzejczak, J. Furmańczyk (red.), Zmiany ról i uwarunkowań pracy menedżerów w organizacjach publicznych i non profit, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań 2016
• Hryniewicz J. T., (rozmowa), Polak i jego szef, [w:] Psychologia Pracy, Wydanie specjalnie Wysokich Obcasów, Nr 6/2017
• Hryniewicz J. T. (rozmowa), Polska wciąż tkwi w głębokim średniowieczu, [w:] Polityka.pl, 13 października 2009, [link]
• Korzyński P., Przywództwo w erze cyfrowej. Sposoby pokonywania ograniczeń na platformach społecznościowych, Poltext, Warszawa 2018
• Kowalczuk K., Krajewska-Kułak E., Baranowska A., Katarzyna Krajewska–Ferishah K., Guzowski A., Agresja i przemoc w miejscu pracy, [w:] E. Krajewska-Kułak, K. Kowalczuk, A. Kułak-Bejda, A. Guzowski, W. Kułak (red.), Różne barwy przemocy, Tom I, Uniwersytet Medyczny w Białymstoku, Białystok 2016, [link]
• Kozińska A., Szybisz J., Jak nie demotywować pracowników, [w:] S. Borkowska (red.), Motywować skutecznie, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2004
• Koźmiński A. K., Ograniczone przywództwo. Studium empiryczne, Poltext, Warszawa 2013
• Leader A., Relacja folwarczna, [w:] Krytyka Polityczna: Znudzeni, zmęczeni, wściekli, Nr 45/2016, [link]
  
• Lewicka D., Guzik G., Wpływ dysfunkcyjnego zachowania managerów na jakość środowiska pracy w organizacjach, [w:]  Menedžment ta pìdriêmnictvo v Ukraïnì: etapi stanovlennâ ì problemi rozvitku, Nr 797/2014, [link]
  
• Lisowska E., Kobiecy styl zarządzania, Onepress, Gliwice 2011
• Łużniak-Piecha M., Przyciąganie, odpychanie, czyli jak akcja rodzi reakcję, [w:] Newsweek Psychologia, Nr 1/2019
• Łużniak-Piecha M., Twardziele lubią sobie pokrzyczeć, [w:] Newsweek Psychologia, Nr 2/2017
• Maxwell J. C., Być liderem, czyli jak przewodzić innym, Medium, Warszawa 1993
• Nickels W., Zrozumieć biznes , Bellona, Warszawa 1995
• Penc J., Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Difin, Warszawa 2007
• Rymszewicz V., Dlaczego Twój szef wrzeszczy? Jak poradzić sobie z przełożonym-furiatem, [w:] Newsweek, 31 marca 2017, [link]
• Santorski J. (rozmowa), Wygrywają ludzie, ale wyłącznie „właściwi”, [w:] Praca, Wydanie specjalne Wysokich Obcasów, Nr 12/2018
• Santorski J. (rozmowa), Głodni szacunku, [w:] Psychologia Pracy, Wydanie specjalnie Wysokich Obcasów, Nr 6/2017
• Santorski J. (rozmowa), Dyktatorzy i święte krowy. W polskich firmach panują feudalne warunki, [w:] Gazeta Wyborcza, 3 czerwca 2015, [link]
• Santorski J. (rozmowa), Polski rynek pracy jest jak folwark. Dlaczego się na to godzimy?, [w:] GazetaPraca.pl, 16 marzec 2015, [link]
• Santorski J. (rozmowa), Kultura folwarku przetrwała w polskich firmach, [w:] Forsal.pl, 6 czerwca 2014, [link]
• Stępień M., Borejza T., Menedżer ważniejszy niż procedury, [w:] Personel Plus Nr 2/2011
• Strużyńska-Kujałowicz A., Jak władza niszczy, [w:] Charaktery, Nr 2/2012
• Strużyńska – Kujałowicz A., Kłosowski M., Władza, sukces i porażka a szacowanie własnego sukcesu, [w:] Psychologia Społeczna, Nr 4/2010 Tom 5, [link]
  
• Thomas M., Mistrzowskie zarządzanie ludźmi, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2010
• Wilk E., Kocham i nie rozumiem. Czy człowiek ma potrzebę wolności i jak właściwie ją pojmuje, [w:] Ja My Oni Poradnik Psychologiczny Polityki, Nr 1/2018
• Wojtczuk -Turek A., Osobowościowe predykatory zaangażowania pracowników – analizy empiryczne, [w:] Organizacja i Kierowanie, Nr 2/2010, [link]
• Zbiegień-Maciąg L., Etyka w biznesie, Centrum Kreowania Liderów, Kłudzienko 1996