Komunikacja wewnętrzna jest funkcją zarządzania. Aktywny kontakt z pracownikami ma istotny wpływ na sprawność działania organizacji, skuteczność i efektywność realizowanych zadań, a także lojalność i motywację pracowników.
Nie ma organizacji bez komunikacji
Proces komunikacji jest niezbędny dla powstania, rozwoju i trwania jakiejkolwiek ludzkiej interakcji, struktury, organizacji oraz kultury (Winkler 2008, s. 97).
U podstaw wszelkich organizacyjnych działań leży efektywna, prawidłowo przebiegająca komunikacja, która jest nie tylko narzędziem porozumiewania się, ale służy także uczeniu się, rozwojowi pracowników, a w konsekwencji interesom całej organizacji.
Anna Wach-Kąkolewicz (2011, s. 101)
Atrybutem nowoczesnej organizacji jest przede wszystkim:
- możliwość popełniania błędów (błędy = szansa uczenia się i zmiany);
- nonkonformizm i indywidualizm (wizjonerzy = szansa na lepsze rozwiązanie problemów);
- przejrzysta komunikacja dostępna dla każdego (różnice w statusie bądź w hierarchii nie hamują przepływu informacji).
Przejrzysta komunikacja to:
- jasna koncepcja przekazu;
- odpowiednia forma (język znany odbiorcy) i środek przekazu;
- pewność, że informacja dotarła do odbiorcy i intencja została zrozumiana;
- monitorowanie reakcji odbiorcy (zwłaszcza gdy ważna jest jego przychylność);
- uzyskanie informacji zwrotnej (gdy okoliczności tego wymagają).
Aldona Glińska-Neweś (2007, s. 100) podkreśla, iż jakość procesu komunikacji w organizacji ma ogromny wpływ na poziom:
- znajomości i zrozumienia celów i strategii organizacji;
- znajomości oczekiwań klientów i poczynań konkurencji;
- świadomości kluczowych procesów i źródeł przewagi konkurencyjnej.
Ponadto
Jakość komunikacji w organizacji wywiera wpływ na motywację pracowników i ich zadowolenie z pracy, zaangażowanie, energię, wydajność i efektywność.
Krystyna Weinstein (2002, s. 281-282)
Czym jest komunikacja wewnętrzna?
Komunikacja wewnętrzna definiowana jest jako:
- w węższym kontekście:
- przepływ wiadomości i pomysłów między ludźmi w obrębie organizacji;
- proces, w którym dochodzi do wymiany informacji między różnymi uczestnikami, przy czym proces ten wiąże ze sobą zarówno jednostki organizacyjne firmy, jak i firmę z otoczeniem.
- w szerszym kontekście:
- profesjonalne zarządzanie interakcjami między wszystkimi ludźmi posiadającymi interes lub udział w danej organizacji;
- proces wspierający wdrażanie strategii, szerzenie wartości i tworzenie osobowości organizacji;
- proces przekazu informacji, którego głównymi celami są:
- wzbudzenie wśród pracowników zrozumienia dla działań podejmowanych w obszarze organizacji i zarządzania firmą;
- budowanie lojalności i identyfikacji z nią.
Komunikowanie się jest procesem porozumiewania się jednostek, grup lub instytucji. Jego celem jest wymiana myśli, dzielenie się informacjami i ideami. Proces ten odbywa się na różnych poziomach, przy użyciu zróżnicowanych środków i wywołuje określone skutki.
Bogusława Dobek-Ostrowska (2002, s. 13)
Komunikację w organizacji rozpatruje się wielorako, a jednym z kryteriów podziału jest kierunek komunikacji, czyli (Potocki, Winkler i Żbikowska 2011, s. 14-15):
pionowo (wertykalnie) w dół
- przesyłanie informacji i poleceń od przełożonych do podwładnych:
- misja, cele i zasady funkcjonowania organizacji, procedury organizacyjne, oczekiwania;
- dostarczanie bodźców motywacyjnych, ocenianie, doradzanie i pouczanie, zachęcanie pracowników do wyrażania własnych opinii, dzielenia się wiedzą.
pionowo (wertykalnie) w górę
- reakcja podwładnych na komunikaty płynące od przełożonych (sprzężenie zwrotne):
- informacje na temat postępów w realizacji zadań i napotykanych trudności;
- wyrażenie opinii pracowników i ich indywidualnych oczekiwań, próśb, skarg.
poziomo (horyzontalnie)
- zachodzi między pracownikami zajmującymi tę samą pozycję w strukturze:
- umożliwia rozwiązywanie problemów (konsultowanie, potwierdzanie, uzupełnianie posiadanych informacji, uzgadnianie wspólnych stanowisk);
- ma mniej formalny charakter od komunikowania pionowego;
- przyczynia się do podtrzymania nieformalnych kontaktów pracowniczych.
ukośnie (diagonalnie)
- zachodzi między przedstawicielami różnych szczebli zarządzania zazwyczaj poza formalną siatką zależności służbowych:
- dotyczy tych samych aspektów co komunikowanie horyzontalne;
- rzadko wykorzystywane w ramach tzw. kanałów oficjalnych.
Rola komunikacji
zarządzanie = komunikowanie
Komunikowanie się w organizacji „wyraża wzajemny związek między zadaniami, potrzebami oraz skutkami” (Stankiewicz 1999, s. 19).
Komunikowanie to esencja zarządzania, a zarazem podstawowy element więzi organizacyjnych.
Arkadiusz Potocki i Renata Winkler (2006, s. 15)
Komunikowanie się w organizacji jest bezpośrednio powiązane z podstawowymi funkcjami zarządzania. Planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola realizowane są poprzez proces komunikacji (Ober 2013, s. 258-259). Umiejętność komunikowania się warunkuje ich skuteczność:
- planowanie to nic innego jak umiejętne zadawanie pytań i poszukiwanie odpowiedzi;
- organizowanie polega na kształtowaniu zespołu zdolnego efektywnie realizować przypisane mu zadania, jego integrowaniu (budowaniu więzi) i doskonaleniu;
- motywowanie, aby było skuteczne wymaga od kierowników zdolności do empatii, czyli zrozumienia emocji i potrzeb podwładnych;
- kontrolowanie to przekazywanie (w zrozumiały sposób) norm i poleceń, równe traktowanie wszystkich ocenianych osób (obiektywizm).
Proces komunikacji w organizacji może pełnić następujące funkcje (Ober 2013, s. 259):
- funkcja informacyjna – podstawą procesu komunikacji jest przekaz komunikatów niezbędnych do podejmowania decyzji regulujących interakcje społeczne w organizacjach;
- funkcja motywacyjna – elementem procesu komunikowania jest przekazywanie zachęt do osiągania różnego rodzaju celów;
- funkcja kontrolna – treści komunikowania społecznego zawierają informacje o sferze powinności i obowiązków poszczególnych jednostek, grup, organizacji i społeczeństw względem siebie;
- funkcja emotywna – powstaje wtedy, kiedy chodzi o możliwość wyrażania emocji i uczuć, a tym samym zaspokojenie istotnych potrzeb psychospołecznych.
Komunikacja wewnętrzna zapewnia właściwą realizację zadań i spełnia zasadnicze cele (Potocki 2011, s. 40):
- umożliwia pracownikom poznanie wizji przedsiębiorstwa;
- informuje o przebiegu działalności;
- ułatwia podejmowanie decyzji, ich przekazywanie i uzasadnianie podwładnym;
- ułatwia rozwój pracowników wskazując różne możliwości;
- pomaga szybciej i efektywniej rozwiązywać problemy;
- upowszechnia zachowania i postawy, które wspierają rozwój organizacji.
Korzyści, jakie przynosi organizacji dobra komunikacja (Brzezińska i Paszkowska-Rogacz 2009, s. 168):
- pomaga sprawniej i efektywniej realizować zadania;
- ułatwia grupowe procesy podejmowania decyzji;
- udrażnia przepływ informacji;
- usprawnia codzienne działania;
- umożliwia twórcze rozwiązywanie problemów;
- odgrywa kluczową rolę w kreowaniu atmosfery pracy zespołowej;
- umożliwia budowanie silnych więzi między pracownikami;
- pomaga w rozwiązywaniu konfliktów;
- wzmacnia zaufanie i lojalność.
Sprawnie funkcjonujący system komunikacji wewnętrznej przynosi trwale i wielorakie efekty (Bogusz 2015, s. 15):
- utożsamianie się pracowników z organizacją i jej wartościami;
- przepływ wiedzy;
- zrozumienie i wzrost zaangażowania w realizowane projekty;
- ograniczenie ryzyka popełniania błędów przez pracowników;
- budowanie kultury organizacyjnej;
- wiarygodny wizerunek.
Jeżeli w zespole każdy wie, że praca którą wykonuje, ma kluczowy wpływ na osiągane przez firmę wyniki, to z dużym prawdopodobieństwem możemy przyjąć, że pracujemy z ludźmi wysoko zaangażowanymi w to, co robią.
Marek Smolarz (2009, s. 52)
Trzy stany psychologiczne, które powinny kształtować zaangażowanie to (Gajdzik 2012, s. 74):
- poczucie sensowności (zróżnicowanie kompetencji, istotność zadań, identyfikowalność efektów);
- poczucie odpowiedzialności (autonomia);
- wiedza o rezultatach (informacja zwrotna).
Pracownicy pozbawieni dokładnych informacji nie mogą działać odpowiedzialnie; pracownicy mający dostęp do dokładnych informacji czują się zobowiązani do odpowiedzialnego działania.
Ken Blanchard
Zarządzanie przez komunikację (management by communication) polega na „budowie i doskonaleniu systemu stałego informowania załogi o głównych celach, problemach i kłopotach przedsiębiorstwa, zamierzeniach kierownictwa oraz o aktualnej i docelowej pozycji na rynku”. Nadrzędnym celem zarządzania przez komunikację jest stworzenie dobrych relacji między pracownikami a kierownikami, co ma bezpośredni wpływ na zwiększenie motywacji oraz na przyjazną atmosferę w pracy (Czarnecka-Wójcik 2006, s. 404).
kierowanie = komunikowanie
Termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” ściśle wiąże się z procesem komunikacji, gdyż nie można dążyć do perfekcji w zarządzaniu bez doskonalenia zdolności komunikacyjnych (Stankiewicz 2006, s. 14-15).
Wiedza techniczna aż w 90% umożliwia awans pracownikom szeregowym i jedynie 20% osobom zajmującym stanowiska dyrektorskie. Awans tej drugiej grupy osób aż w 80% uzależniony jest od umiejętności kierowania ludźmi, a więc przede wszystkim od właściwego porozumiewania się z nimi.
Robert Bałut (1994, s. 61)
Zdaniem Piotra Wachowiaka (2002, s. 68) kierownicy komunikują się z otoczeniem przez około 70% czasu pracy, z czego:
- 9% czasu piszą;
- 16% czytają;
- 30% rozmawiają;
- 45% słuchają.
Jedną z najważniejszych umiejętności kierowników/menedżerów, która umożliwia im efektywne zarządzanie jest „umiejętność komunikowania się w sposób zrównoważony, sensowny i pozwalający łączyć wiedzę merytoryczną z budowaniem trwałych relacji opartych na współpracy” (Mażul 2017, s. 58).
Celem intencjonalnej komunikacji kierownika z pracownikami jest określanie zadań i przekazywanie adekwatnych poleceń jak również nakłanianie do aktywności i współdziałania.
Najwyższym celem komunikowania się jest, aby pracownicy twórczo wykorzystali swoją wiedzę i aktywnie uczestniczyli w życiu organizacji.
Arkadiusz Potocki (2011, s. 36)
Arkadiusz Potocki zwraca uwagę, iż „odpowiednie, demokratyczne i partycypacyjne zarządzanie, umożliwiające pracownikom rozwój zawodowy i planowanie karier zawodowych poprzez komunikowanie się przekłada się na integrację emocjonalną. Owocuje ona wzrostem morale załogi i pojedynczych pracowników, którzy utożsamiają się ze swym przedsiębiorstwem, w sposób odpowiedzialny i autorski wykonują swoje zadania. Owe zaangażowanie przekłada się na wyższą kulturę pracy, na jej wyższą jakość, na wzrost wydajności a przede wszystkim kreatywność. Podstawowym instrumentem (obok komunikowania się) wspomagającym ową kreatywność (jako jednostek, grup i zespołów) a przede wszystkim powodującym integrację emocjonalną jest szeroko rozumiana motywacja” (2011, s. 41).
Motywowanie – zdaniem Michała Chmieleckiego – łączy w sobie umiejętności:
- porozumiewania się;
- dawania dobrego przykładu;
- stawiania wyzwań;
- zachęcania;
- uzyskiwania reakcji;
- angażowania pracowników;
- delegowania obowiązków;
- rozwijania i szkolenia;
- informowania;
- instruowania;
- sprawiedliwego nagradzania.
John C. Maxwell, autor książki „Wszyscy się komunikują, niewielu potrafi się porozumieć”, przytacza wnioski z badań, które przeprowadził Jay Hall. Analiza zachowań 16 tysięcy menedżerów pozwoliła odkryć bezpośrednią korelację między poziomem osiąganego sukcesu a umiejętnością porozumiewania się z innymi ludźmi i pokazywania im, że są ważni (2012, s. 26). Zależności wyglądają następująco:
osoby osiągające słabe wyniki
- przede wszystkim koncentrują się na własnym bezpieczeństwie;
- podwładnych traktują z nieufnością;
- nie zasięgają rady;
- unikają komunikowania się, przy kontaktach z innymi wykorzystują przede wszystkim instrukcje i wytyczne;
osoby osiągające przeciętne wyniki
- koncentrują się głównie na zyskach;
- koncentrują się na własnym statusie;
- niechętnie słuchają rad podwładnych;
- słuchają jedynie tego, co do powiedzenia mają ich przełożeni;
osoby osiągające znakomite wyniki
- troszczą się zarówno o ludzi jak i o zyski;
- patrzą na podwładnych z optymizmem;
- słuchają rad podwładnych;
- potrafią wysłuchać co każdy ma do powiedzenia;
Janina Stankiewicz analizując sposoby komunikowania się kierowników/menedżerów, wyróżnia wśród nich cztery kategorie (1999, s. 22):
- mechanicystycznie izolujący się;
- inicjujący pozytywne kontakty i humanistyczne interakcje;
- formalny kontroler zachowań pracowniczych;
- nieformalny spontaniczny „rozwojowiec” (wspomaga rozwój karier pracowniczych, wyjaśnia im role organizacyjne).
Jednym ze sposobów weryfikowania umiejętności komunikacyjnych kierownika jest udzielenie odpowiedzi na poniższe pytania (Czubasiewicz i Wróbel 2012, s. 114):
- jak sobie radzi z procesem komunikacji?
- stara się zrozumieć intencje nadawcy;
- na ile zgodnie z podjętymi zamiarami oddziałuje na innych?
- wpływa na nastawienie do problemu;
- motywuje do działania.
Nieskuteczna, niesprawna oraz nieefektywna
komunikacja menedżera w strukturach administracyjnych spowoduje, że ludzie są zdezorientowani, zażenowani, rozgoryczeni, czują się niepewnie, są zagniewani, sfrustrowani, a nawet upokorzeni.
Tadeusz Grabowski (2015)
Zakłócenia komunikacji
Biorąc pod uwagę, iż „komunikacja opiera się na szczegółach. Na umiejętności słuchania, otwartości, odpowiednim dobieraniu przekazu, poszanowaniu dla różnorodności i wartości innych ludzi oraz szacunku do siebie samych” (Surgiewicz 2015, s. 39) nie jest sztuką łatwą.
Niestety, mimo rozwoju nauki, technologii i świadomości, „problemów komunikacyjnych jest coraz więcej”. Powód – „brak czasu, natłok informacji, zadań, niedostrzeganie drugiego człowieka” (Skorykow 2015, s. 42).
Komunikacja wewnętrzna często jest jak komunikacja miejska. Bywa przeładowana, spóźniona, słaba technicznie i wszyscy na nią psioczą.
Piotr Mitraszewski (2010, s. 48)
Aby uniknąć takiego porównania należy (Mitraszewski 2010, s. 49):
- pamiętać, że komunikacja wewnętrzna to nie tylko suche fakty, ale i emocje, nie służy jedynie autopromocji;
- uczciwie informować o problemach, aby nie stracić wiarygodności;
- wsłuchać się w komentarze i oczekiwania pracowników i wyciągać wnioski;
- empatycznie i ze zrozumieniem reagować na potrzeby pracowników.
Skargi pracowników na brak komunikacji w firmie nie oznaczają braku zakładowej gazetki, ale świadczą o poczuciu, że nikt ich nie słucha.
Michel Crozier
Raport GFMP Management Consultants „Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2013 – między wyzwaniami a ograniczeniami” identyfikuje – wciąż aktualne (!) – główne bariery w komunikacji wewnętrznej:
- niski poziom świadomości wagi komunikacji wśród wyższej kadry zarządzającej;
- ograniczone zasoby (finansowe i ludzkie);
- ograniczone zaufanie pracowników do komunikacji i zarządzających;
- brak jasnej strategii komunikacji wewnętrznej;
- brak zaangażowania wyższej kadry kierowniczej w działania komunikacyjne;
- trudność mierzenia i wykazywania efektów swojej pracy;
- kultura organizacyjna niesprzyjająca otwartej komunikacji;
- brak odpowiednich instrumentów komunikacji wewnętrznej;
- problemy w sferze satysfakcji pracowników z pracy wpływające na ich postawy względem komunikacji;
- brak zaangażowania w komunikację kierowników liniowych;
- roszczeniowe postawy pracowników.
Konsekwencje niesprawnej komunikacji, popełniania „błędów komunikacyjnych” to między innymi (Winkler 2008, s. 150; 2015, s. 109-110):
- utrwalenie niewłaściwych wzorców myślenia i zachowania;
- utrata wzajemnego zaufania;
- niechęć (wrogość) pomiędzy pracownikami;
- utrudnienia we współpracy;
- opór wobec zmian;
- spadek motywacji;
- opóźnienia w realizacji planów;
- wzrost poziomu absencji;
- sabotaż, strajk.
Renata Winkler podkreśla, iż niesprawna komunikacja w obrębie organizacji może skutkować nie tylko „zaprzepaszczeniem wysiłków włożonych w działania z zakresu kształtowania postaw i stosunków międzyludzkich, ale też obniżać wydajność i efektywność pracowników” (2015, s. 109-110).
Zarządzanie bez właściwej komunikacji oznacza ryzyko zaprzepaszczenia optymalnego wykorzystania potencjału wytwórczego pracowników w przedsiębiorstwie.
Manfred Bruhn i Ralf Reichwald (za: Potocki i Winkler 2006, s. 15)
Brak komunikacji między pracownikami oraz między pracownikami a ich przełożonymi przekłada się na niską jakość pracy, która skutkuje obniżeniem konkurencyjności organizacji.
Podkreślając potrzebę strategicznego podejścia w kształtowaniu skutecznej komunikacji w organizacji, autorzy cytowanego powyżej raportu wskazują na główne wyzwania w tym obszarze:
- wspieranie zmian w firmie;
- budowanie kultury organizacyjnej;
- wykorzystanie mediów społecznościowych w komunikacji z pracownikami;
- budowanie atrakcyjnego wizerunku pracodawcy;
- wspieranie przepływu informacji między pracownikami;
- zorientowanie komunikacji na wspieranie strategii firmy;
- rozwijanie dialogu z pracownikami;
- rozwijanie zaufania w organizacji;
- angażowanie kadry kierowniczej w komunikację;
- komunikacja z nowymi generacjami pracowników;
- wykorzystanie technologii mobilnych w komunikacji wewnętrznej;
- ograniczanie przeładowania informacyjnego pracowników;
- zwiększanie wiarygodności komunikacji wewnętrznej;
- radzenie sobie z rosnącą transparentnością organizacji;
- mierzenie i wykazywanie efektów komunikacji wewnętrznej.
Budowanie systemu komunikacji wewnętrznej
Mając świadomość, że „bez odpowiedniej komunikacji w organizacji różne jej zasoby pozostają albo zupełnie bezużyteczne, albo wykorzystane w sposób niewystarczający” (Potocki i Winkler 2006, s. 15) należy stosować:
- właściwe instrumenty komunikacyjne w celu bieżącego („dzień po dniu”) wspomagania kierowania;
- odpowiednie środki komunikacyjne wspierające pomiar postępów w realizacji zadań;
- właściwe metody porozumiewania się wspomagające system motywacyjny;
- instrumenty komunikacyjne w celu identyfikowania potrzeb rozwojowych kadry kierowniczej.
Pierwszy krok w budowaniu systemu komunikacji wewnętrznej to ustalenie (Borzeszowska 2015, s. 52):
- kto jest upoważniony do przekazywania informacji;
- kim będą ich odbiorcy;
- jak często i szczegółowo będą przekazywane informacje;
- kto jest odpowiedzialny za komunikację w sytuacjach kryzysowych.
Następnym jest zapewnienie skutecznych sposobów dla przepływu konkretnych wiadomości. Kanałów komunikacyjnych w organizacji jest wiele, a ich lista z roku na rok się powiększa:
- tablice informacyjne/ogłoszeń;
- biuletyny i newslettery wewnętrzne (elektroniczne i drukowane);
- prezentacje (wyników, strategii, zmian, projektów);
- kwestionariusze i ankiety;
- anonimowe skrzynki sugestii i opinii;
- poczta elektroniczna;
- intranet (fora dla pracowników, chat, blogi);
- konferencje i wideokonferencje;
- media zewnętrzne (prasa, radio, TV);
- media społecznościowe.
Technika komunikacyjna to zrealizowany przy wykorzystaniu określonego kanału świadomy i celowy przekaz skonstruowany przy wykorzystaniu określonych reguł oraz procedur.
Do powszechnie stosowanych technik w procesie komunikacji należą (Winkler 2015, s. 112-114):
- adnotacja służbowa – pisemna wskazówka (zalecenie) na określonym dokumencie;
- ankieta – zestaw pytań odnoszących się do wybranego zagadnienia umieszczony w kwestionariuszu;
- biuletyn – informator o działalności instytucji w formie periodyku;
- blog – serwis internetowy stworzony dla potrzeb przekazywania informacji istotnych z punktu widzenia autora publikowanych treści;
- broszura, folder i plakat – materiały poświęcone istotnym kwestiom organizacyjnym;
- filmy – materiały audiowizualne dla celów szkoleniowych lub promujących działania organizacji;
- gazetka zakładowa/elektroniczny newsletter – periodyk przeznaczony do prezentacji faktów z życia organizacji;
- instrukcja – pisemnie sformułowany wzorzec realizowania określonej czynności (opis procedury postępowania wraz z charakterystyką operacji);
- intranet – sieć w obrębie organizacji, która pozwala wyszukiwać, używać i współdzielić dokumenty firmowe;
- list – w formie tradycyjnej (papierowej) dla przekazania wiadomości o charakterze poufnym oraz oficjalnym lub w formie elektronicznej (e-mail) jest mniej oficjalny;
- Management By Walking Around (MBWA) – koncepcja zarządzania zakładająca zapewnienie bezpośredniego stałego kontaktu menedżera z podwładnymi (rozmowy/współpraca/itp.);
- meldunek – technika zdania relacji, podstawowe formy:
- opinia – zwięzła ocena stanu rzeczy wraz z uzasadnieniem;
- protokół – dokument stwierdzający czynności dokonane w ramach odbytego zebrania;
- sprawozdanie – przedstawienie przebiegu jakiejś działalności (stanu rzeczy) ograniczające się do opisu faktów lub przebiegu wydarzeń;
- raport – relacja uzupełniona o wnioski i sugestie autora;
- memorandum – pismo określające porządek obrad (główne punkty planowanego spotkania);
- negocjacje – proces komunikowania się, w ramach którego strony dążą do rozwiązania postrzeganego, częściowego konfliktu interesów;
- notatka służbowa– dokument imienny zawierający dane na temat przebiegu odbytych rozmów oraz podjętych działań i decyzji;
- obrady – zorganizowane spotkania grupy ludzi w określonym celu, podstawowe formy:
- odprawy – spotkania przełożonego z pracownikami posiadające typowo roboczy charakter;
- posiedzenia i zebrania – spotkania organizowane rzadziej i obejmujące większą liczbę uczestników, o charakterze dyskusyjnym, perswazyjnym, komunikacyjnym lub strategicznym;
- konferencje i narady – spotkania organizowane celem wymiany informacji, doświadczeń i opinii – pełniące funkcję forum dyskusyjnego, których szczególną odmianą są tele- i wideo-konferencje;
- pismo okazjonalne – imienny dokument sporządzany dla potrzeb przekazania formalnych gratulacji/kondolencji/podziękowań;
- pochwała/upomnienie/nagana – techniki przekazu oceny pełniące funkcje dyscyplinujące i/lub motywujące;
- podanie – imienny dokument zawierający prośbę o coś;
- profil organizacji w ramach portalu (serwisu) społecznościowego;
- przewodnik (podręcznik dla pracowników) – publikacja wewnątrzorganizacyjna zawierająca sformułowaną misję i zadania organizacji, schemat struktury organizacyjnej, jak również dokonane przez organizację osiągnięcia i podjęte do realizacji plany;
- radio zakładowe – wewnątrzorganizacyjny węzeł radiowy służący transmisji informacji na terenie całego zakładu, szczególnie w formie audycji lub komunikatu.
- regulamin – akt wewnętrzny określający prawa i obowiązki członków organizacji, a także tryb i sposób postępowania w określonych przypadkach;
- rozmowa – wzajemna wymiana myśli, w której strony naprzemiennie odgrywają role nadawcy i odbiorcy; podstawowe formy: rozmowa służbowa, rozmowa towarzyska, rozmowa telefoniczna, rozmowa na IRC (forum dyskusyjne/chat);
- skrzynki pomysłów i zażaleń – technika wykorzystywana w komunikacji „pionowej w górę”, pozwalająca na poznanie opinii pracowników (sformułowanych w formie pisemnej), gwarantująca zachowanie anonimowości twórcy opinii;
- skarga – imienny dokument dotyczący nieprawidłowego stanu rzeczy, postulujący o usunięcie tego stanu rzeczy;
- strona WWW (World Wide Web) – dokument hipertekstowy zawierający informacje przedstawione w formie tekstowej, dźwiękowej, graficznej, animacyjnej;
- szkolenie/trening – technika podnoszenia kwalifikacji nastawiona na doskonalenie umiejętności uczestniczących w niej osób;
- tablica ogłoszeń – formalnie wyznaczone i ogólnodostępne miejsce przeznaczone do umieszczania istotnych z punktu widzenia organizacji (wydziału) informacji;
- wypowiedź – przekaz o charakterze informatywnym, dyrektywnym lub perswazyjnym złożony z dźwięku i odpowiednich okoliczności nadawania i odbierania;
- wystąpienie – ustna wypowiedź wygłaszana przed audytorium, formy podstawowe: wykład, referat, prezentacja;
- wywiad – rozmowa przeprowadzana w celu identyfikacji określonych zjawisk.
Powyższy wykaz nie stanowi zestawienia zamkniętego. Ze względu na bogactwo form i środków komunikowania międzyludzkiego, jak również dokonujący się postęp organizacyjny, technologiczny i społeczny, powyższy rejestr w odniesieniu do coraz szerszego grona organizacji można rozszerzać. Choć nadal – co może dziwić i zaskakiwać – w wielu organizacjach komunikacja wewnętrzna traktowana jest „po macoszemu” i kojarzona najczęściej z komunikatami wywieszanymi na tablicy ogłoszeń lub przydzielanymi „po jednym egzemplarzu na pokój”.
Kryterium wyboru konkretnego kanału jest jego skuteczność. W pewnych sytuacjach nie ulega wątpliwości, które z nich są najbardziej korzystne i adekwatne (a przez to skuteczne i właściwe).
Nieadekwatny dobór narzędzia komunikacji – podobnie jak kwestie związane z wadliwą konstrukcją przekazu – znajduje przełożenie na jakość procesu komunikacji, a tym samym na przebieg innych działań w obrębie organizacji.
Aprobata dla poszczególnych form komunikacji zależy od wielu czynników (Michalska 2015, s. 34) takich jak:
- rys zatrudnionych pracowników (wiek, wykształcenie, charakter pracy, dostęp do sieci informatycznej itp.);
- ich dotychczasowe doświadczenia związane z komunikacją;
- cel jaki chcemy osiągnąć.
Jak dowodzi praktyka dobór techniki uzależniony jest przede wszystkim od:
- możliwości i formalnych wymogów jakie w tym zakresie oferuje organizacja;
- preferencji nadawcy.
Przy podejmowaniu decyzji dotyczącej tego, którą technikę należy zastosować, trzeba uwzględnić szereg czynników – m.in. (Winkler 2015, s. 115):
- treść komunikatu oraz cel, który chcemy osiągnąć;
- dostępność określonego środka komunikacji;
- znajomość wykorzystywanego narzędzia przez odbiorcę;
- koszt zastosowania narzędzia;
- typ relacji interpersonalnych pomiędzy uczestnikami wymiany komunikacyjnej;
- wielkość organizacji.
Mając świadomość, iż proces komunikacji determinowany jest przez system organizacji, w której zachodzi, niezbędna jest również analiza (Winkler 2015, s. 110):
- struktury organizacyjnej
- określa charakter i przebieg wymiany interpersonalnej, dostępne kanały i media przekazu, jak również długość drogi przekazów oraz właściwe do zastosowania środki przekazu;
- kultury organizacyjnej
- definiowana jako „zbiorowe zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej” (Godziszewski 2010, s. 32); „wartości, wierzenia, wzory zachowań, zdolności pojmowania, założenia, normy, spostrzeżenia, emocje i uczucia, które są podzielane przez członków organizacji” (Mikuła 2000, s. 34);
- wpływa na zachodzące w przedsiębiorstwie procesy porozumiewania się, określając między innymi wymagane procedury i „zachowania” oraz treści językowe – to kultura organizacyjna determinuje:
- jak ludzie wewnątrz organizacji rozmawiają ze sobą;
- jakie, kiedy i ile informacji sobie przesyłają;
- czy chętnie dzielą się posiadaną wiedzą.
- umiejętności komunikacyjnych osób uczestniczących w interakcjach komunikacyjnych
- zasobów komunikacyjnych firmy
- istotne znaczenie ma ilość i jakość przekazywanych treści (np. ich przydatność, ważność, aktualność, kompletność, dokładność, wiarygodność, zrozumiałość, jednoznaczność, typ własności).
Obecnie najpopularniejszą formą komunikacji w firmie jest poczta elektroniczna i kontakt telefoniczny. Nic jednak nie może zastąpić bezpośrednich spotkań kierownictwa, personelu kierowniczego z pracownikami, spotkań grupowych, integracyjnych dla zespołów, czy związanych z oceną pracowników. Intensywność i charakter bezpośrednich relacji międzyludzkich jest podstawowym wyznacznikiem jakości pracy w organizacji.
Podsumowanie
Sprawność komunikacji wewnętrznej zależy od takich czynników jak (Stankiewicz 1999, s. 35):
- sposób komunikacji interpersonalnej pomiędzy uczestnikami (szczególnie przełożony – podwładny);
- czynniki psychologiczne dotyczące uczestników komunikowania (motywacja);
- czynniki sytuacyjne: struktura organizacyjna, pozycja pracownika w organizacji, kultura organizacyjna.
Przepis na udaną komunikację wewnętrzną (Jaworska 2015, s. 18):
po pierwsze: otwartość i szybkość działania
- czynny udział w procesach komunikacji kadry zarządzającej wyższego i średniego szczebla, która na bieżąco informuje o celach oraz planowanych zmianach;
- przykład idzie z góry;
Od tego jak komunikuje się lider organizacji, zależy komunikacja wewnątrz całej firmy.
Iwona Surgiewicz (2015, s. 39)
po drugie: dialog
- budowanie w pracownikach przekonania że ich głos jest ważny i ma wpływ na wynik całej organizacji;
- nieustanne odwoływanie się do ich potencjału (wiedzy, doświadczeń, kompetencji);
Teresa Myjak przedstawia cztery podstawowe praktyki dialogu w pracy zespołowej (2017, s. 6):
- wypowiadanie się we własnej osobie (mówienie tego, co naprawdę chcemy powiedzieć)
- czy zawsze mówisz to, co rzeczywiście chcę powiedzieć?
- co w tej chwili chcesz przekazać innym?
- słuchanie (ze zrozumieniem i cierpliwością)
- czy zawsze słuchasz ze zrozumieniem?
- czy jesteś zainteresowany tym, co mówią inni?
- czy mogę się czegoś nauczyć z tego, co mówią inni?
- szanowanie (prawa innych do własnego zdania)
- czy dajesz innym prawo do własnego zdania?
- czy jesteś otwarty/otwarta na to co mówią inni?
- zawieszanie założeń, własnej pewności i zrobienie miejsca na inne punkty widzenia
- czy potrafisz na chwilę zapomnieć o własnej opinii, by wysłuchać zdania innych?
- czy interesują Cię inne punkty widzenia?
po trzecie: dopasowanie się do potrzeb odbiorcy
- budowanie wiarygodności poprzez stosowanie szczerego, prostego języka („bez koloryzowania i filozofowania oraz agresywnej propagandy”);
- unikanie: żargonu, makaronizmów, przesadnego podkreślania sukcesów przy jednoczesnym bagatelizowaniu problemów;
po czwarte: zaufanie
- zaufanie jest podstawą każdej relacji;
- aby zbudować zaufanie potrzeba „uczciwości, wiarygodności, niezawodności, konsekwencji w działaniu i innych cech, które kojarzą się ze spójnością wewnętrzną – bezwarunkowym trzymaniem się pewnych standardów. Jednakże zaufanie wymaga również hojności, nastawienia na współpracę, łagodności w obcowaniu z innymi, otwartej komunikacji, a nade wszystko autentyczności” (Bacon 2015, s. 53);
Nic nie jest ważniejsze od zaufania.
Patrick Lencioni
Pamiętając o tym, iż zakłócenia w obszarze komunikowania się są „przeszkodą dla uzyskania rzeczywistego zaangażowania pracowników w działania podejmowane przez organizację, jak też pełnego wykorzystania przez nich ich własnego potencjału” (Winkler 2008, s. 150), dbajmy na co dzień o jakość komunikacji.
Literatura:
- Armstrong M., Jak być lepszym menedżerem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997
- Bacon T. R., Budowanie relacji w firmie, GWP, Sopot 2015
- Bałut R., Skuteczne negocjacje, Centrum Informacji Menadżerów, Warszawa 1994
- Bogusz K., Silna, solidna i delikatna, [w:] Personel Plus, Nr 6/2015
- Borzeszowska A., Komunikacji nigdy dość, [w:] Personel Plus, Nr 6/2015
- Brzezińska E., Paszkowska-Rogacz A., Człowiek w firmie. Bez obaw i z ochotą, Difin, Warszawa 2009
- Czarnecka-Wójcik E., Zarządzanie przez komunikację, [w:] H. Bieniok (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2006
- Czubasiewicz H., Wróbel P., Komunikacja społeczna – wpływ na zachowania w organizacji, [w:] R. Rutka, P. Wróbel (red.), Organizacja zachowań zespołowych, PWE, Warszawa 2012
- Dobek-Ostrowska B., Podstawy komunikowania społecznego, ASTRUM, Wrocław 2002
- Gajdzik B., Budowanie zaangażowania pracowniczego w przedsiębiorstwie – analiza przypadku, [w:] Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Nr 2/2012
- Glińska-Neweś A., Pozytywny potencjał organizacji jako prorozwojowa architektura zasobów przedsiębiorstwa, [w:] M.J. Stankiewicz (red.), Pozytywny potencjał organizacyjny. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, Dom Organizatora, Toruń 2010
- Glińska-Neweś A., Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2007
- Godziszewski B., Zasobowe uwarunkowania rozwoju przedsiębiorstwa, [w:] M.J. Stankiewicz (red.), Pozytywny potencjał organizacyjny. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, Dom Organizatora, Toruń 2010
- Grabowski T., Efektywność i skuteczność komunikacji w strukturach administracyjnych, [w:] SECURITY, ECONOMY & LAW, Nr 6/2015, [link]
- Jaworska D., Między tradycją a nowoczesnością, [w:] Personel Plus, Nr 6/2105
- Mażul E., Chodzi o to, żeby język giętki … rola komunikacji w czasach zmian, [w:] Personel i Zarządzanie, Nr 4/2017
- Michalska J., Różnorodność kanałów komunikacyjnych, [w:] Personel Plus, Nr 6/2015
- Mikuła B., Klimat organizacyjny a kultura organizacyjna – próba systematyzacji pojęć, Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, Nr 3/2000
- Mitraszewski P., Komunikacja z przymusu, [w:] Personel Plus Nr, 10/2010
- Myjak T., Uwarunkowania skutecznej i efektywnej współpracy w zespole, [w:] R. Knosal (red.) Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji, Tom 1, Oficyna Wydawnicza, Opole 2017, [link]
- Ober J., Funkcja i rola efektywnej komunikacji w zarządzaniu, [w:] Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria: Organizacja i Zarządzanie, z. 65/2013, [link]
- Potocki A., Winkler R., Żbikowska A., Komunikowanie w organizacjach gospodarczych, Difin, Warszawa 2011
- Potocki A. (red.), Komunikacja w procesach zarządzania wiedzą, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2011, [link]
- Potocki A., Instrumenty komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2008
- Potocki A., Winkler R., KSS (Die Kommunikations-System-Studie) jako metoda kształtowania komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie, [w:] Problemy Jakości, Nr 4/2006
- Skorykow M., Serce efektywnej komunikacji, [w:] Personel Plus, Nr 6/2015
- Smolarz M., Dylemat lidera, władza czy współpraca – porównanie swobodnego i sztywnego stylu zarządzania kadreami, [w:] Personel Plus, Nr 7-8/2009
- Stankiewicz J., Komunikowanie się w organizacji, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław 1999
- Surgiewicz I., Klucz do sprawnego działania firmy, [w:] Personel Plus, Nr 6/2015
- Wach- Kąkolewicz A., Umiejętności komunikowania i współpracy w środowisku wirtualnym, jako efekt szkoleń e-learningowych, [w:] NEODIDAGMATA 31/32, Poznań 2011, [link]
- Wachowiak P., Profesjonalny menedżer, Warszawa 2002
- Weinstein K., Komunikacja [w:] D. M. Stewart (red.), Praktyka kierowania. Jak kierować sobą, innymi i firmą, PWE, Warszawa 2002
- Winkler R., Techniki komunikacji w procesach zmian, [w:] Nauki O Zarządzaniu, Nr 2/2015
- Winkler R., Zarządzanie komunikacją w organizacjach zróżnicowanych kulturowo, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków 2008
- Wojtczuk -Turek A., Osobowościowe predykatory zaangażowania pracowników – analizy empiryczne, [w:] Organizacja i Kierowanie, Nr 2/2010
