Zachowania kontrproduktywne w organizacji

Z

Obecnie, autorzy analiz dotyczących zachowań ludzi w organizacji, coraz więcej miejsca poświęcają zagadnieniom związanym z negatywną stroną funkcjonowania pracowników”,  starając się wyjaśnić przyczyny zachowań kontrproduktywnych (dewiacyjnych, nieetycznych).

Różnorodność definicyjna

W organizacji piętrzą się zaburzenia, sytuacje konfliktogenne, niedostosowane reakcje i niepowodzenia, występują sprzeczne żądania, pracownicy nie odczuwają satysfakcji z pracy, są często sfrustrowani, wyczerpani i przeciążeni obowiązkami. Stan równowagi (homeostazy) organizacji zaburzają dysfunkcje i patologie w zachowaniach ludzi i relacjach między nimi.

Józef Penc (2011, s. 148)

Badacze zajmujący się problematyką szkodliwych dla funkcjonowania organizacji reakcji, powodujących (…) obniżenie organizacyjnej efektywności” nie są  zgodni co do jej definicji i klasyfikacji. Dla jej opisania posługują się różnorodnymi pojęciami:

  • zachowania patologiczne (patologie);
  • zachowania dysfunkcjonalne/kontrproduktywne (dysfunkcje);
  • zachowania obraźliwe, niegodne, dewiacyjne, aspołeczne, amoralne, nieetyczne, odwetowe;
  • anomalie;
  • występki.

Zarówno „wielość ujęć tego problemu” jak i „panujące w literaturze bogactwo terminologiczne” spowodowało, że „uzyskał on miano dżungli semantycznej” (Macko 2009, s. 89-90).

Patologia (gr. pāthos – cierpienie, lógos – nauka) – nauka o przyczynach, mechanizmach, formach, objawach i skutkach choroby.

Jako że patologia jest nauką o chorobach, patologię organizacji można więc potraktować jako naukę o <chorobach organizacji> (…) patologia organizacji będzie długotrwałą istotną nieprawidłowością w funkcjonowaniu organizacji.

Jacek Pasieczny (2012, s. 117-118)

Patologia to działania:

  • odbiegające od normy;
  • pozostające w sprzeczności z powszechnie akceptowanymi wartościami;
  • zaburzające prowadzoną działalność;
  • powodujące niepożądane efekty.

Patologiczną jest w organizacji sytuacja, która „powoduje marnotrawstwo w sensie ekonomicznym i (lub) moralnym w skali społecznej przekraczającej granice dopuszczalnej tolerancji” (Kieżun 1997, s. 375).

Patologią organizacyjną jest każda dysfunkcja w organizacji, taka, która nie pozwala na osiągnięcie realistycznych, wyznaczonych danej organizacji i zgodnych z dobrem społecznym celów, w zakładanym czasie i przy określonych środkach.

Ryszard Stocki (2005, s. 50)

Dysfunkcja – brak, niemożność, niechęć przystosowania się do spełnienia określonej funkcji we właściwy sposób. Dysfunkcja to niedostosowanie (się) do potrzeb lub celów.

Zachowania kontrproduktywne (Counterproductive Work Behawior, CWB) – wszelkie zachowania:

  • podejmowane celowo – naruszające normy organizacyjne i/lub wpływające na spadek produktywności, a więc w efekcie szkodzące organizacji i/lub jej uczestnikom;
  • podejmowane dobrowolnie  i świadomie – pomimo wiedzy, że wykrycie takiego postępowania może stanowić podstawę do nałożenia sankcji;
  • usprawiedliwione w oczach wykonawcy (brak poczucia winy).

Zachowania przypadkowe i niezamierzone nie mogą stanowić przykładów CWB. Jeśli zatem spotykamy się z sytuacją, gdy pracownik nie posiadł umiejętności pozwalających na sprawne wykonanie zleconego zadania i po zatrudnieniu osiąga przez to bardzo słabe wyniki, pomimo tego, że jego zachowanie wpływa na ogólny spadek wydajności, nie jest ono zaliczane do zachowań kontrproduktywnych. Nie jest to działanie wymierzone przeciw firmie ani nie ma ono na celu złego wykonania swojej pracy. Jeśli zaś ten sam pracownik obniża ogólną wydajność, ponieważ w czasie przeznaczonym na pracę woli przebywać w zakładowej palarni lub kantynie, to zachowanie takie może być zakwalifikowane jako CWB (…).

Maciej Macko (2009, s. 89)

Zdaniem Joanny Wachowiak, autorki książki „Dysfunkcjonalne zachowania pracowników”, patologia ma charakter trwały i bardziej złożony niż kontrproduktywne zachowania pracowników o niskim lub wysokim stopniu szkodliwości, skierowane przeciwko organizacji lub przeciwko jednostkom.

Dagmara Lewicka, autorka książki „Zapobieganie patologiom w organizacji. Rola funkcji personalnych” stwierdza, iż określone zachowania nieetyczne (w tym: zachowania kontrproduktywne, dewiacyjne, agresywne) obniżające jakość środowiska pracy i jego efektywność (także w obrębie gospodarowania kapitałem ludzkim) mogą prowadzić do dysfunkcji przekształcających się w patologię (w tym: pracoholizm, wypalenie zawodowe, mobbing).

Przykłady zjawisk

Dysfunkcje i patologie obserwuje się w zachowaniach zarówno pracowników jak i kierowników oraz w relacjach między nimi.

Józef Penc (2011, s. 148)

Stanisław Kozak, autor książki „Patologie w środowisku pracy. Zapobieganie i leczenie” diagnozuje różnorodne zjawiska patologiczne w środowisku pracy takie jak:

  • pracoholizm;
  • wypalenie zawodowe;
  • mobbing;
  • „analfabetyzm emocjonalny”;
  • zjawiska związane z pracą (dyskryminacja, nietolerancja, ageizm, bezrobocie, emigracja zarobkowa).

Przejawami patologii w miejscu pracy są również:

  • kradzieże;
  • nepotyzm;
  • korupcja;
  • ingracjacja (wkradanie się w czyjeś łaski);
  • niszczenie własności zakładowej;
  • niewłaściwe wykorzystanie pomieszczeń lub wyposażenia firmy;
  • łamanie zakazu konkurencji;
  • biurokracja;
  • preparowanie dokumentów;
  • spowalnianie pracy;
  • łamanie zasad BHP;
  • nieuzasadnione opuszczanie miejsca pracy;
  • spożywanie alkoholu i substancji psychoaktywnych w miejscu pracy;
  • molestowanie seksualne;
  • agresja werbalna i fizyczna wobec współpracowników lub podwładnych.

Dawid Szostek (2016, s. 164) podkreśla, że przykładem patologii w miejscu pracy jest nie tylko mobbing, molestowanie seksualne bądź pracoholizm, ale także „wiele innych zachowań, czasami bagatelizowanych przez otoczenie ze względu na ich postrzeganą <małą szkodliwość>.” Zachowaniami często lekceważonymi są m.in.:

  • plotkowanie na temat szefa lub współpracowników;
  • spóźnianie się do pracy;
  • załatwianie osobistych spraw w czasie pracy;
  • korzystanie z internetu bądź telefonu służbowego do celów prywatnych;
  • okłamywanie przełożonego.

Jednak – zdaniem autora – tolerancja dla mało znaczących przejawów zachowań dysfunkcjonalnych wśród pracowników może przyczynić się do powstania patologicznej kultury organizacyjnej, w której będą miały miejsce także poważniejsze dysfunkcje.

Ryszard Stocki identyfikuje szereg patologii organizacyjnych w sześciu następujących obszarach: relacje wewnętrzne pomiędzy pracownikami, zachowania członków organizacji, uwarunkowania emocjonalne, ograniczenia osobowościowe, procesy psychiczne, system organizacyjny (2005, s. 50-57).

patologie uwidaczniające się w relacjach wewnętrznych:
  • bierność;
  • brak inicjaty­wy;
  • trudności w przekonywaniu pracowników do zmian;
  • rutyna;
  • nie wykonywanie zadań przez podwładnych;
  • brak zaufania do pracowników;
  • niechęć pracowników do kariery zawodowej;
  • konflikt kierownictwa ze związkami zawodowymi;
  • sprawy w sądzie pracy;
  • trudności ze znalezieniem współpracowników;
  • brak motywacji współpracowników i pracowników do pracy;
  • zła atmosfera w pracy;
  • brak zadowolenia pra­cowników.
patologie uwidaczniające się w zachowaniu członków organizacji (przede wszystkim kadry kierowniczej):
  • niechęć do kształcenia się, do szkoleń;
  • alkoholizm, nikotynizm;
  • objawy choroby wieńcowej;
  • agresja i szantaż emocjonalny;
  • unikanie spotkań towarzyskich;
  • narzekanie;
  • poszukiwanie winnych w otoczeniu, koncentracja na sprawach bieżących;
  • niepohamowane gadulstwo;
  • poczucie zagu­bienia;
  • identyfikacja z przedmiotem posiadania lub zarządzania;
  • brak poczucia reali­zmu w działaniu.
patologie uwidaczniające się w zachowaniu członków organizacji (przede wszystkim kadry kierowniczej) związane z emocjami:
  • lęk przed działaniem (przesadna ostrożność);
  • lęk przed kontaktami z ludźmi;
  • lęk przed oceną innych (brak asertywności);
  • lęk przed ujawnieniem informacji (skłonność do konspiracji);
  • lęk egzystencjalny (zagubienie w rzeczywistości);
  • lęk przed nowością;
  • lęk przed kompetencjami;
  • lęk przed od­kryciem braku kompetencji przez współpracowników.
patologie uwidaczniające się w zachowaniu członków organizacji (przede wszystkim kadry kierowniczej) związane z ograniczeniami osobowościowymi:
  • niechęć do po­dejmowania ryzyka;
  • problem z wyznaczaniem granic prywatności;
  • zaburzenia poczu­cia własnej wartości;
  • zaburzenia percepcji w odbiorze innych ludzi;
  • egocentryzm;
  • cechy temperamentu takie jak wybuchowość;
  • uległość;
  • podatność na manipulacje;
  • chęć przynależności do elity;
  • słaba wola.
patologie uwidaczniające się w zachowaniu członków organizacji (przede wszystkim kadry kierowniczej) związane z procesami psychicznymi:
  • syndrom wyuczonej bez­radności;
  • syndrom wypalenia zawodowego;
  • nerwice;
  • choroby psychosomatyczne;
  • walka o dominację;
  • syndrom uodporniania na zmiany.
patologie uwidaczniające się w funkcjonowaniu systemu organizacyjnego (podsystemów organizacyjnych):
  • zanik empatii;
  • odporność na zmiany;
  • brak treningu spo­łecznego;
  • wadliwy system rekrutacji;
  • złe przydzielanie pracowników do stanowisk pracy;
  • wadliwy system oceny pracowników;
  • wadliwy system zarządzania zadaniami.

Paul Spector i Suzy Fox wyróżnili pięć kategorii zachowań kontrproduktywnych:

  1. nadużycia wobec innych
  2. sabotaż
  3. dewiacja produkcji (zakłócenia pracy)
  4. kradzieże
  5. wycofanie organizacyjne (unikanie pracy)
nadużycia wobec innych:

– zachowania przemocowe, których celem jest wyrządzanie krzywdy fizycznej bądź psychicznej współpracownikom:

  • agresja fizyczna (np. bicie, popychanie);
  • agresja werbalna (np. krzyczenie, wyzywanie, zastraszanie);
  • obraźliwe zachowania (np. obraźliwe gesty, agresywne spojrzenia);
  • ostracyzm (np. izolowanie kogoś, pomijanie czyjegoś wkładu, unikanie kontaktu);
  • podjudzanie (np. nakłanianie do wykonywania czynności niebezpiecznych bądź zabronionych).

– nadużycia mogą polegać na aktywnym podejmowaniu działań szkodliwych lub świadomym powstrzymywaniu się od działań pomocnych i postawie bierności.

sabotaż:

– celowe szkodzenie, zakłócanie lub bojkotowanie działań organizacji dla osiągnięcia własnych celów, obejmuje:

  • łagodne formy zachowań np.:
    • ignorowanie poleceń przełożonego;
    • celowe opóźnianie wykonania pracy;
    • celowe obniżanie jakości pracy;
    • zabrudzanie miejsca pracy;
    • tworzenie negatywnego wizerunku firmy.
  • bardziej ostre formy zachowań np.:
    • celowe niszczenie mienia należącego do pracodawcy;
    • uszkadzanie sprzętu;
    • łamanie przepisów i regulaminów;
    • nieprzestrzeganie planów;
    • nadużywanie urządzeń lub przedmiotów;
    • zużywanie większej ilości materiałów niż jest to konieczne.
dewiacja produkcji:

– polega na:

  • intencjonalnym obniżaniu produktywności i jakości pracy;
  • wykonywaniu pracy w sposób mało efektywny;
  • niestosowaniu się do zaleceń i procedur
  • świadomym popełnianiu błędów;
  • niezgłaszaniu przełożonym problemów i nadużyć na stanowisku pracy.

– ponieważ dewiacja produkcji nie jest wymierzona w konkretnych pracowników, na co dzień jest mniej widoczna, a przez to trudniejsza do udowodnienia niż sabotaż.

– motywy sabotażu i dewiacji produkcji: emocjonalne (np. wyładowanie złości); instrumentalne (wymuszenie zmian organizacyjnych)

kradzieże:

– są przejawem agresywnych zachowań pracownika wobec organizacji jako całości:

  • nieuprawnione przywłaszczenie mienia firmy do użytku własnego lub sprzedaży osobom trzecim;
  • kradzież czasu;
  • obniżanie jakości świadczonej pracy.

– motywy kradzieży: emocjonalne (chęć wzięcia odwetu na organizacji); instrumentalne (chęć uzyskania konkretnych korzyści)

wycofanie organizacyjne:

– zachowania podejmowane w celu ograniczenia czasu spędzanego na wykonywaniu obowiązków służbowych oraz ilości energii wydatkowanej na pracę:

  • celowe spóźnianie się;
  • skracanie czasu pracy;
  • wydłużanie przerw;
  • opuszczanie stanowiska pracy;
  • celowe wykonywanie pracy wolniej;
  • branie nieprzysługujących dni wolnych;
  • symulowanie choroby;
  • „wirtualne bumelanctwo” (cyberloafing) tj. surfowanie po Internecie w godzinach pracy

– kontrproduktywność tego rodzaju zachowań polega na przynoszeniu strat organizacji poprzez celowe „nicnierobienie”

Nadużycia wobec innych, kradzieże oraz sabotaż to aktywne zachowania kontrproduktywne. Głównym ich powodem jest chęć wzięcia odwetu na organizacji za doznane w niej „krzywdy” i upokorzenia, bądź niesprawiedliwe traktowanie. Zachowania te mają podłoża afektywne – pojawiają się na skutek silnych emocji gniewu, wrogości, frustracji. Ich celem jest rozładowanie napięcia lub ukaranie organizacji.

Dewiacja produkcji oraz wycofanie organizacyjne to pasywne zachowania kontrproduktywne. Zdaniem Spectora i Fox pasywne zachowania kontrproduktywne są sposobem na poradzenie sobie z różnymi stresorami występującymi w środowisku pracy. Dzięki takim zachowaniom jak np. spóźnianie się, częstsze przerwy, skracanie czasu pracy, wcześniejsze wychodzenie (wycofanie organizacyjne), a także wykonywaniu pracy wolniej, mniej efektywnie czy niestosowaniu się do zaleceń i procedur (dewiacja produkcji) pracownicy ograniczają czas kontaktu ze stresującą sytuacją w pracy. W ten sposób oszczędzają własne siły i energię.

Dariusz Turek (2012, s. 25-26) wyróżnia interpersonalne i organizacyjne zachowania kontrproduktywne.

  • interpersonalne zachowania kontrproduktywne:
    • zachowania agresywne (mobbing, bullying, przywództwo psychopatyczne, molestowanie seksualne, odspołecznienie);
    • zachowania polityczne (budowanie porozumień, których celem jest partykularny interes a nie dobro organizacji).
  • organizacyjne zachowania kontrproduktywne:
    • zachowania odwetowe (sabotaż, kradzieże w miejscu pracy);
    • patologiczne formy zaangażowania pracowników (korupcja, uzależnienia: od alkoholu, substancji psychoaktywnych, od pracy).

Skala zjawiska

Zdzisław Chmal podkreśla, żezachowania dysfunkcjonalne i patologiczne towarzyszą każdej sferze życia”. Jednak różny jest stopień ich nasilenia i różne rozmiary negatywnych skutków, które odbijają się na życiu społecznym, gospodarczym i indywidualnym człowieka – uczestnika organizacji” (2007, s. 9). Obecnie skutki, które – jak pisze Dawid Szostek (2015, s. 69) – dotyczą nie tylko pracownika (np. problemy psychosomatyczne), przedsiębiorstwa (np. niższa wydajność pracowników), ale wręcz całego społeczeństwa (np. koszty hospitalizacji, wypłacania świadczeń socjalnych, dziedziczenia patologii)” zdają się być coraz bardziej dotkliwe i powszechne.

Przejawy zachowań patologicznych w miejscu pracy (…) są dziś coraz częstsze, a także coraz bardziej złożone, a przez to niejednoznaczne, co sprawia, że trudno je dostrzec czy właściwie ocenić.
Dawid Szostek (2016, s. 154)

Powodów, dla których jednoznaczne oszacowanie skali zjawisk patologicznych w organizacjach nie jest zadaniem łatwym, Dawid Szostek upatruje w:

  •  charakterze nauk o zarządzaniu, w których dominuje funkcjonalizm i orientacja pozytywna;
  • „drażliwości” samego zagadnienia – patologie w miejscu pracy raczej się ukrywa niż otwarcie o nich mówi.

Na trudności z dotarciem do wiarygodnych informacji wskazuje również Maciej Macko (2009, s. 157). Pracodawcy, chroniąc pielęgnowany wizerunek społecznie odpowiedzialnego lidera zasobów ludzkich (employer branding), odmawiają dostępu do danych na temat wewnętrznych relacji zatrudnienia.

Informacje o zachowaniach pracowników, którzy szkodzą własnym firmom, nie należą do danych, które łatwo pozyskać. Równie niechętnie przyznają się do nich pracownicy, jak i oszukiwani menedżerowie. Same instytucje również nie ujawniają takich danych. Często same nie wiedzą, że są celem ataku albo obawiają się o swój publiczny wizerunek. Pomimo licznych doniesień o charakterze anegdotycznym, nadal brakuje badań nad częstością występowania i głównymi przyczynami takich reakcji w warunkach polskich.

Maciej Macko  (2009, s. 87)

Przyczyny

Wśród badaczy zajmujących się problematyką zachowań nieproduktywnych dominuje przekonanie o wzajemnym oddziaływaniu czynników indywidualnych i organizacyjnych jako przyczynie ich powstawania.

Czynniki te zazębiają się: z jednej strony odpowiedzialne za poczucie nierównowagi są czynniki organizacyjne (stanowiąc impuls do działania podmiotu), z drugiej – to czynniki indywidualne determinują ich postrzeganie, określając predyspozycję do doświadczania takiej nierównowagi.

Joanna Wachowiak (2011, s. 62)

Dariusz Turek (2012, s. 25-26) dzieli uwarunkowania zachowań kontrproduktywnych na:

  • podmiotowe – osobowość, postawy, motywatory, kompetencje, morale pracownika;
  • grupowe – normy i wartości kultywowane w grupie oraz zachowania postawy i działania kierownictwa firmy;
  • organizacyjne – kultura organizacji, procedury, system motywacyjny, system awansowania.

Liczne badania pokazują, że istnieją specyficzne cechy pracowników sprzyjające podejmowaniu przez nich zachowań kontrproduktywnych. Do takich cech można zaliczyć: gniew, mściwość, narcyzm, wysoki poziom agresji, impulsywność, lęk.

Mała ugodowość, nasilenie cech związanych z gniewem, odczuwanym lękiem, neurotycznością, narcyzmem oraz zewnętrzne umiejscowienie kontroli, to cechy mające wpływ na ocenę sytuacji, poziom negatywnych emocji oraz gotowość do podjęcia CWB.

Niektórzy pracownicy, zamiast regularnie dostarczać swemu pracodawcy możliwie najlepszych wyników pracy, będą zaangażowani wyłącznie w realizację własnych celów i potrzeb nie w zgodzie z firmą, ale cynicznie wykorzystując słabości przeciw niej samej. Zamiast pracować będą <zarabiać>. Zamiast budować autorytet zawodowy będą starali się przypodobać przełożonemu, przypisując sobie autorstwo cudzych pomysłów, skutecznie psując atmosferę współpracy. Zamiast przygotowywać dokumentację lub obsługiwać klientów będą spędzać  czas przeglądając internetowe portale. W wielu firmach, poza pracownikami zaangażowanymi w pracę i organizacyjne życie, zawsze są i tacy, którzy <jadą na gapę> przez organizacyjne struktury, systemy i codzienne operacje. Zaś słabo przygotowani menedżerowie, niepotrafiący sobie radzić z codziennymi wyzwaniami, mogą ignorować ważne problemy lub nadużywać władzę i siłowo rozwiązywać wszelkie spory poprzez agresję.
Maciej Macko (2009, s. 86)

Rodzaje zachowań destrukcyjnych dostrzeganych wśród pracowników (Macko 2009, s. 99):

wagarowicze, bumelanci, leserzy i próżniacy
  • wykorzystują każdą lukę w systemie urlopów wypoczynkowych;
  • nadużywają chorobowych zwolnień z pracy;
  • czas pracy wykorzystują, załatwiając swoje prywatne sprawy lub sprawy znajomych.
 ociągający się, powolni i spóźnialscy
  • niezaangażowani w pracę, wykonujący minimum obowiązków;
  • spóźniają się lub często wychodzą wcześniej;
  • nieuprzejmi i nielojalni;
  • biorą zadania, lecz nigdy ich nie kończą;
  • nie można polegać na nich samych i jakości ich pracy;
  • krytykują i złośliwie obmawiają firmę i współpracowników.
kłótliwi, swarliwi i złośliwi
  • do większości spraw podchodzą opozycyjnie;
  • wchodzą w konflikty z innymi pracownikami;
  • nie przemawiają do nich fakty.
wprowadzający nerwową atmosferę, podjudzający
  • skupiają się na pobudzaniu negatywnych emocji;
  • pomijają znaczenie czynników sytuacyjnych;
  • rozdmuchują problemy, by pokazać się jako ktoś, kto może coś załatwić lub naprawić;
  • chętnie walczą o „godziwe warunki pracy”.
niekompetentni, bez inicjatywy
  • nie potrafią lub nie chcą pozyskiwać nowej wiedzy i umiejętności;
  • nie są skorzy do nauki;
  • przewrażliwieni i podatni na zranienia, nieśmiali;
  • słabi psychicznie, szczególnie czuli na krytykę;
  • trzeba uważać, by swoim zachowaniem nie spowodować reakcji ucieczkowej lub oskarżeń o agresywny atak.
egocentryczni, zadufani w sobie
  • uważają, że są lepsi niż ktokolwiek inny w otoczeniu;
  • mają nieadekwatnie zawyżoną samoocenę.

Nie sposób przypisywać odpowiedzialności za kontrproduktywność wyłącznie patologicznym jednostkom działającym w ramach szerszego systemu, jakim jest firma. Ataki na pracodawcę są sporadycznie wykroczeniami popełnianymi przez patologiczne jednostki, przez <czarne owce>. Odszukanie i wyeliminowanie takich pracowników z organizacyjnego życia po to, aby nie powodowały dalszych szkód nie jest wystarczającym rozwiązaniem kwestii spadku efektywności, chociaż stanowi powszechną praktykę i istotny cel działania osób nadzorujących pracę.
Maciej Macko (2009, s. 9)

Źródłem patologicznych zjawisk są nie tylko wewnętrzne skłonności pracowników, ale również uwarunkowania istniejące w organizacji i na rynku pracy (Szostek 2015, s. 72).

Dawid Szostek nie pozostawia złudzeń: „(…) choć mogłoby się wydawać, że coraz większy rozwój cywilizacyjny zredukuje tendencje do zachowań dysfunkcjonalnych, niestety dzieje się wręcz przeciwnie” (2016, s. 154). Zdaniem autora „postęp uaktywnił bądź zintensyfikował wiele negatywnych zmian w społeczeństwie” takich jak:

  • wywieranie presji na człowieka (na jego sprawność i skuteczność działań);
  • alienacja jednostki w otoczeniu (jej wynikiem jest aspołeczność i tendencja do zaniku empatii);

Ze sporą dozą niepokoju mówi się dzisiaj często o  rozpadzie więzi społecznych i upadku skutecznych form  zbiorowego działania, widząc w tym nieprzewidziany efekt uboczny nieznanej wcześniej lekkości i płynności, coraz większej ruchliwości, nieobliczalności, nieuchwytności i ulotności mocy. Ale rozpad więzi społecznych jest nie tylko skutkiem, lecz także warunkiem nowej techniki sprawowania władzy, która brak zaangażowania i sztukę błyskawicznej ucieczki uczyniła  głównym narzędziem działania.

Zygmunt Bauman (2006, s. 24)

  • brak czasu na odpoczynek;
  • frustracja.

Wielu pracowników chcąc utrzymać miejsce pracy lub awansować podejmuje się realizacji zadań przekraczających możliwości człowieka. Do normy należy praca po kilkanaście godzin na dobę, w dniu ustawowo wolne od pracy lub <dorabianie> do pensji. Odpoczynek schodzi na dalszy plan.
Dawid Szostek (2015, s. 72)

Zdaniem Wojciecha Drzeżdżona (2016, s. 100) patologie są następstwem „postępu gospodarczego, technicznego, a przede wszystkim ekonomicznego” – w jego efekcie powstają „problemy pośrednie” takie jak:

  • zwiększona ruchliwość ludności;
  • zmiany w strukturze dochodów;
  • związane z tym depresje i degradacje nieawansujących.

Autor zwraca również uwagę na konsekwencje transformacji: konkurencyjność oraz diametralną zmianę w relacji ludzi do pracy. Wzrost znaczenia pracy, spowodował, że przestała być ona traktowana jedynie jako źródło dochodów, stając się „wartością stawianą najwyżej w hierarchii ważności”. Praca pozwala zaspokoić potrzebę samorealizacji, decyduje w znacznym stopniu o jakości życia, „szczególnie w sytuacji, gdy stała się trudno dostępna dla znacznej części społeczeństwa” (2016, s. 98).

Posiadanie pracy uważane jest powszechnie za podstawę bytu materialnego jednostki i rodziny, szansę rozwoju zawodowego, sposób zdobywania i podnoszenia pozycji oraz prestiżu społecznego, zaś jej utrata kojarzona jest z degradacją i przesunięciem człowieka w sferę ubóstwa. Niewątpliwie sytuacja taka może prowadzić do zachwiania poczucia tożsamości, obniżenia samooceny, pasywności w radzeniu sobie z własną sytuacją kryzysową, jak również do zachowań roszczeniowych oraz patologicznych.
Wojciech Drzeżdżon (2016, s. 98)

Joanna Wachowiak wskazuje trzy przyczyny zachowań kontrproduktywnych:

  • przyczyna numer 1: zakorzenione w polskim społeczeństwie prze­konanie o braku związku między uczciwą pracą a bogactwem; pewna część dorosłych Polaków podziela przekonanie, że „pierwszy milion trzeba ukraść”, „uczciwemu wiatr w oczy” i że „grunt to dobrze kombinować”;
  • przyczyna numer 2: powyższe przekonania sprzyjają łatwemu usprawiedliwianiu działań szkodliwych i nieuczciwych; poza tym okresowi transformacji zwykle towarzyszy kryzys moralności prowadzący do relatywizmu moralnego i kwestionowania dotychczasowych wartości;
  • przyczyna numer 3: stosunkowo niskie zarobki w naszym kraju.

Zdaniem autorki, zachowania patologiczne w organizacji rzadko kiedy są wyłącznie skutkiem niepożądanych cech osobowościowych człowieka. Ich katalizatorem jest najczęściej środowisko pracy, w tym warunki jej wykonywania, styl zarządzania czy kultura organizacyjna (2011, s. 7).

Sposób kierowania może niekiedy stać się szkodliwy dla kierowanych.
Zdzisława Janowska (2007, s. 6)

Józef Penc wskazuje na wielostronne uwarunkowania i źródła dysfunkcji i patologii (2011, s. 148). Są nimi:

  • osobowość i charakter ludzi (ułomność ich natury);
  • wewnętrzne trudności (np. złe zarządzanie);
  • związki organizacji i ludzi z szeroko rozumianym otoczeniem politycznym, społecznym, kulturalnym itp.

Wśród czynników, które zdaniem autora mają „duży wpływ na zachowania ludzi w środowisku pracy” znajdują się:

  • rozwiązania systemowe w gospodarce;
  • złe prawo (np. podatkowe) i złe jego stosowanie;
  • demoralizacja władzy,  brak zaufania do niej (atrofia zaufania);
  • układy klientystyczne i mafijne (amoralny familizm);
  • erozja autorytetu państwa;
  • nieposłuszeństwo społeczne;
  • degradacja więzi społecznych;
  • liczne bariery biurokratyczne i fiskalne;
  • samowola, arogancja i brak kompetencji urzędników;
  • uprzywilejowanie niektórych grup społecznych, a zwłaszcza elit władzy, które jest oceniane jako niesprawiedliwe i obciążające społeczeństwo;
  • tolerowanie nadużyć i nieuczciwej kompetencji oraz zachowań niezgodnych z prawem i dobrymi obyczajami;
  • brak perspektyw i możliwości urządzenia się we własnym kraju;
  • ciągły wzrost kosztów utrzymania;
  • brak poczucia bezpieczeństwa publicznego, ekonomicznego i socjalnego;
  • brak optymizmu społecznego (np. marne osiągnięcia w niektórych dziedzinach sportu);
  • powszechna tolerancja dla prymitywizmu, prowincjonalizmu i chamstwa.

Zdaniem JózefaPenca „te i inne patologie sprawowania władzy, jej niska sprawność funkcjonowania, różne utrudnienia w organizacji życia publicznego, odczuwanie wielorakiej deprywacji przez ludzi i obronne ustawienie motywacji, przenoszą się do sfery życia zawodowego i kształtują, a nawet stymulują postawy i zachowania. Człowiek nie ma innej natury w domu, a innej w pracy. Jego codzienne troski, kłopoty, obciążenia, odczuwany dysonans poznawczy i deprywacje nie ułatwiają przestrzegania obowiązujących w środowisku pracy zasad, norm i wartości, nie sprzyjają zachowaniu równowagi emocjonalnej i zmniejszają odporność na stresujące sytuacje” (2011, s. 148).

Autor wskazuje na następujące czynniki patogenne w organizacji (2011, s. 149-173):

  • ograniczona racjonalność, która skutkuje podejmowaniem decyzji na podstawie wybiórczych czy wybrakowanych informacji i wybieraniu rozwiązań obarczonych mniejszym ryzykiem, dobrze znanych;
  • preferowanie własnego interesu i dążenie do celów, które mogących stać w sprzeczności z celami organizacji;
  • lęk przed niepowodzeniami i utratą stanowiska, który blokuje podejmowanie decyzji lub rozwiązywanie poważnych problemów; w tej sytuacji pracownik stara się utrzymać istniejący stan rzeczy lub wprowadzać zmiany w minimalnym zakresie;
  • dodatni (przerysowany) obraz samego siebie, własnych możliwości, co daje złudne poczucie pewności i siły;
  • nadmierna żądza władzy przy jednoczesnej słabości moralnej i nieszlachetności postępowania – w tej sytuacji lojalność skierowana jest na przełożonych, a nie na potrzeby organizacji, a stanowisko i pieniądze stanowią główny cel i miarę sukcesu;
  • mała tolerancja dla niepewności, ale za to duża dla zachowań niezgodnych z prawem i moralnością – prowadzi do konserwatyzmu i niechęci do zmian;
  • wypalenie zawodowe prowadzące do obniżenia wydajności, problemów ze zdrowiem;
  • niesprawiedliwe traktowanie współpracowników i podwładnych, stronniczość w postrzeganiu ich osiągnięć (mobbing i dyskryminacja kobiet);
  • nastawienie makiaweliczne polegające na wyznawaniu zasady, że cel uświęca środki;
  • orientacja na władzę – obrona zagrożonego  autorytetu  poprzez  umacnianie  władzy  opartej  na  karaniu  i nagradzaniu,   zamiast   budowania   go   dzięki   samorozwojowi,   sprawiedliwości i etyczności działań;
  • presja wewnętrzna na zadanie;
  • neurotyczne i toksyczne postawy, które prowadzą do   zaburzeń  w   stosunkach między ludzkich, środowisku   pracy,   utrudniają realizację zadań,   współpracę  i dezintegrują zespoły pracownicze;
  • myślenie grupowe;
  • deprywacyjne postępowanie władzy polegające między innymi na relatywizmie moralnym, instrumentalnym traktowaniu ludzi, skupieniu się na obronie własnej pozycji za wszelką cenę czy podejmowanie aktywności pozornej, nie wnoszącej nic konstruktywnego;
  • słabe umiejętności przywódcze – patologie interakcji polegające na złym traktowaniu, szykanowaniu czy gorszym traktowaniu niektórych pracowników przy równoczesnym uprzywilejowanym traktowaniu innych.

Do trwałych i permanentnie popełnianych błędów w zarządzaniu będących źródłem organizacyjnych patologii zalicza się m.in. (Pasieczny 2012, s. 123):

  • kreowanie przez organizację osób nie do zastąpienia;
  • zastąpienie codziennej komunikacji okazjonalnymi imprezami/akcjami i nieumiejętna komunikacja zmian;
  • nadmierne poleganie na procedurach;
  • niedostrzeganie związku między organizacyjnymi nakładami a efektami;
  • brak woli uczenia się i pozyskiwania nowej wiedzy od pracowników;
  • przerzucanie odpowiedzialności za błędy na innych;
  • poddawanie się efektowi stadnemu;
  • lekceważenie drobnych sygnałów;
  • koncentracja na symptomach problemów, a nie na przyczynach;
  • skracanie horyzontu czasowego decyzji;
  • brak wizji i reaktywność;
  • pogoń za nowościami i lekceważenie sprawdzonych rozwiązań.

Gdy praca kłóci się z oczekiwaniami pracownika, powoduje napięcie i niezadowolenie, które niestety bywa rozładowywane w sposób nieefektywny i szkodliwy dla pracodawcy.
Maciej Macko (2009, s. 9)

Wśród powodów, dla których „pracownicy szkodzą własnym pracodawcom” Maciej Macko wymienia (2009, s. 9):

  • naciski społeczne;
  • konieczność zaspokojenia bazalnych potrzeb życiowych;
  • maksymalizacja własnego zysku w sytuacji zabiegania o ograniczone zasoby.

Kontrproduktywność bywa także wynikiem racjonalnego wyboru, kiedy zysk własny może być znaczący, a prawdopodobieństwo bycia ukaranym albo jest znikome, albo też oczekiwana kara wydaje się mało dotkliwa.

Maciej Macko (2009, s. 9)

Zdaniem autora „same organizacje mogą tworzyć kulturę kontrproduktywności” przez:

  • pobłażliwe traktowanie szkodzących im uczestników;
  • modelowanie negatywnych zachowań poprzez przełożonych;
  • promowanie postaw wykorzystywania wszelkich słabości systemu, lub wręcz stosując formalny odwet wobec osób obnażających dysfunkcje organizacyjne i patologiczne postawy przedstawicieli pracodawcy.

Maciej Macko wskazuje jako powód „nasilenia zachowań przeciw własnym organizacjom”

  • osłabienie więzi społecznych w miejscu pracy;
  • spadek lojalności pracowników wobec pracodawców.

„Dopóki warunki pracy są właściwe, a pracownicy otrzymują obiecane wynagrodzenie, praca jest wykonywana. Kiedy zaś dochodzą do wniosku, że ich osobiste cele (np. obiecany awans lub szkolenie) nie pokrywają się z interesami kierownictwa, będzie im coraz trudniej dostosowywać się do panujących w firmie norm i zasad. Jeśli doświadczyli, że wszelkie starania o polubowne rozwiązanie istotnego dla nich problemu zostały odrzucone, a organizacja wydaje się być głucha na potrzeby swoich pracowników, jedyną dostrzegalną alternatywą jest modyfikacja aktualnego stanu rzeczy w jakikolwiek dostępny sposób. Organizacja wykazując bierność, łamie psychologiczny kontrakt zawarty z drugą stroną <niepisanej umowy>, jaką jest każdy indywidualny pracownik. Przywiązanie afektywne i normatywne wskazujące na silny związek z firmą ustępuje miejsca przywiązaniu inercyjnemu. Osoba jest i <trwa> w organizacji, ale w niej aktywnie nie uczestniczy” (Macko, s. 10-11).

Jednak  …

(…) szczególnie często pracownicy działający przeciw organizacyjnej efektywności tłumaczą, że dopuścili się wrogich i nieetycznych zachowań motywowani rozmaicie definiowaną niesprawiedliwością, jaka spotkała ich ze strony pracodawcy.

Maciej Macko (2009, s. 9)

Główne motywy zachowań kontrproduktywnych w organizacji i ich częstotliwość:

  1. niesprawiedliwość 59,8%
  2. poczucie bezsilności 19,7%
  3. nuda 10,7%
  4. frustracja organizacyjna 6,6%
  5. usprawnianie sobie pracy 1,6%
  6. inne 1,6%

Zdaniem autora „destruktywne zachowanie załogi bywa ściśle związane z zastaną w zakładzie pracy codziennością. W niespójnej i nieskutecznej  kulturze organizacyjnej pracownicy dostrzegają przykłady niesprawiedliwego traktowania i poszukują możliwości działania w kierunku  przywrócenia poczucia sprawiedliwości. Część załogi nie zadowala się zabieraniem z zakładu długopisów i papieru do drukarki komputerowej”. Maciej Macko podkreśla, że „na takie <łagodne> postępowanie istnieje duże przyzwolenie społeczne. Co więcej, sabotaż jako forma samodzielnego wymierzania sprawiedliwości spotyka się często z przejawami sympatii ze strony współpracowników, postrzeganych jako <towarzysze niedoli> (…). Zatrudnieni posuwają się do niszczenia własności firmy, kradzieży, sprzeniewierzeń, rażącego niedbalstwa, bumelanctwa lub krzywdzenia innych osób. Inni, stale ignorowani pracownicy, nie widząc możliwości wpływu na poprawę sytuacji, decydują się raczej na opuszczenie firmy zamiast podejmować działania przeciw niej lub przyjmują cyniczną postawę wobec pracy (…)” (2009, s. 9-10).

Poczucie niesprawiedliwości jest w Polsce najsilniejszym stresorem w pracy, wpływającym negatywnie także na inne dziedziny życia osobistego i społecznego.
Krystyna Skarżyńska (2018, s. 83)

Zapobieganie dysfunkcjom w środowisku pracy

Przeciwdziałanie dysfunkcjom i patologiom w środowisku pracy jest procesem złożonym i wymagającym rozwiązań systemowych.

Zdaniem Marka Bugdola przeciwdziałanie zachowaniom nieetycznym może przybierać dwie formy, tzw. twardą i miękką (2007, s. 198–199):

  • twarda polega na stosowaniu polityki „zero tolerancji”, rygorystycznych procedur rekrutacji i selekcji oraz surowej oceny zachowań pracownika w okresie adaptacji;
  • miękka polega na tworzeniu kultury zaufania, zarządzania wartościami organizacyjnymi, pomaganiu pracownikom poprzez formalne programy; kluczem do ich skuteczności jest konsekwentne i świadome ich stosowanie, zgodne z kulturą organizacyjną firmy.

Działania zapobiegające negatywnym zjawiskom w procesie pracy i zarządzania zasobami ludzkimi to przede wszystkim:

  • ciągłe doskonalenie procedur personalnych;
  • tworzenie odpowiednich regulacji prawnych;
  • zmiana postaw i zachowań specjalistów zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi;
  • odpowiednia postawa kadry kierowniczej;
  • promocja dobrych praktyk i wiedzy o etycznych aspektach pracy, społecznej odpowiedzialności biznesu oraz sposobach zapobiegania nieprawidłowościom;
  • budowanie kapitału społecznego, który wzmacnia więzi społeczne i poziom społecznego zaufania.

Dariusz Turek (2012, s. 181) zaleca wdrożenie działań:

  1. ograniczających możliwość wejścia do organizacji pracowników o określonych, niepożądanych cechach (odpowiednie procedury i narzędzia doboru);
  2. ograniczających możliwość podejmowania niepożądanych zachowań (monitorowanie zachowań pracowników);
  3. ograniczających motywację do takich działań (świadomość nieuchronności kary, dbałość o wysokie kompetencje pracowników).

Dagmara Lewicka wymienia działania zapobiegawcze będące jednocześnie „wyzwaniami dla współczesnego ZZL” (2011, s. 125):

  • przejrzysta i sprawiedliwa polityka wynagradzania – według stawek rynkowych, wyników wkładu, stosowanie programów uznaniowych, stosowanie jasnych zasad przydzielania nagród, pochwał, wyróżnień, zapewnienie równej płacy za tą samą pracę;
  • polityka szkolenia i rozwoju zapewniającą pracownikom równe szanse rozwoju i awansu, określanie jasnych kryteriów awansu, dostarczanie informacji zwrotnej w sytuacji starania się o awans i nieotrzymania go;
  • polityka zatrudniania wolna od dyskryminacji i uprzedzeń, która koncentruje
    się na różnicach indywidualnych, a nie grupowych;
  • ocenianie pracowników na podstawie jasnych, akceptowanych przez nich kryteriów, rozwojowy charakter ocen i ich zorientowanie na przyszłą poprawę wyników, dążenie do wyeliminowania subiektywizmu i błędów oceny poprzez szkolenia i konstrukcję systemu ocen;
  • tworzenie procedur łączności między pracownikami a kierownictwem wykorzystywanych w celu przekazywania informacji o nieprawidłowościach;
  • budowanie stosunków pracy opartych na wzajemnym szacunku, włączanie wszystkich pracowników w dążenie do sukcesu firmy, budowanie poczucia przynależności, wzmacnianie integracji w obrębie zespołów pracowniczych i między zespołami;
  • wprowadzanie programów równowagi między życiem zawodowym a osobistym;
  • wprowadzanie jasnych i dostępnych procedur postępowania na wypadek mobbingu i dyskryminacji, organizowanie szkoleń uświadamiających, czym jest zjawisko mobbingu i dyskryminacji oraz jak je rozpoznać.

Kluczem do sukcesu są odpowiednie standardy, które powinny być przestrzegane w każdym z obszarów realizacji funkcji personalnej, począwszy od rekrutacji, adaptacji nowych pracowników, motywowania, oceny, podnoszenia kwalifikacji czy też derekrutacji. W każdym z tych przypadków należy bezwzględnie przestrzegać zasad sprawiedliwości i równości.

Podsumowanie

To, czy i w jakim stopniu organizacja będzie wolna od dysfunkcji i patologii, zależy przede wszystkim od menedżerów. Na nich spoczywa obowiązek ustalania i przestrzegania obowiązujących w organizacji standardów odnośnie zachowań, a oni sami powinny stawiać sobie w tym obszarze jeszcze większe wymagania (Penc 2005, s. 72).

Wyznawane przez menadżerów wartości i poszanowanie dla konkretnych norm w dużym stopniu oddziałują na kulturę organizacyjną, a przez to także na postawy pracowników.

 

Literatura:

  • Baka Ł., Derbis R., Emocje i kontrola w pracy jako regulatory związku stresory w pracy – zachowania nieproduktywne. Empiryczna weryfkacja modelu stresory – emocje, [w:] Psychologia Społeczna, Tom 8, Nr 3 (26)/2013, [link]
  • Baka Ł., Zależności między poczuciem niesprawiedliwości, stresem roli zawodowej a zachowaniami nieproduktywnymi w pracy. Moderująca rola makiawelizmu, [w:] Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Tom 14, Zeszyt 5, część I, Zarządzanie stresem, 2013
  • Baka Ł., Stresory w pracy a zachowania nieproduktywne. Pośrednicząca rola negatywnego afektu w pracy, przywiązania organizacyjnego i zaangażowania w pracę, [w:] Studia Psychologiczne, Tom 50, Zeszyt 2, 2012
  • Bauman Z., Płynna nowoczesność, Wydawnictwo Literackie, Kraków 2006
  • Bugdol, M., Gry i zachowania nieetyczne w organizacji, Difin, Warszawa 2007
  • Chmal Z., Pojęcie dysfunkcji i patologii w życiu społecznym, [w:] ), Dysfunkcje i patologie w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, Z. Janowska (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2007
  • Drzeżdżon W., Zjawiska patologiczne w środowisku pracy zawodowej. Przyczynek do studium socjologiczno-pedagogicznego, [w:] Studia Gdańskie. Wizje i rzeczywistość, Tom 13, 2016, [link]
  • Janowska Z. (red.), Dysfunkcje i patologie w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2007
  • Kieżun W., Patologia transformacji, Poltext, Warszawa 2012
  • Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 1997
  • Komunikat CBOS, Polak w pracy, czyli o uczciwości, sumienności i asertywności w życiu zawodowym, 2011, [link]
  • Kozak S., Patologie w środowisku pracy. Zapobieganie i leczenie, Difin, Warszawa 2009
  • Lewicka D., Kształtowanie etycznych zachowań pracowników poprzez sprawiedliwe
    i przejrzyste procedury personalne, [w:] Problemy Zarządzania, Tom 9, Nr 4 (34)/2011
  • Macko M., Poczucie sprawiedliwości organizacyjnej a zachowania pracowników, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Nauk Społecznych, Poznań 2009
  • Macko M., My i oni w organizacjach. Poczucie niesprawiedliwości organizacyjnej a kontrproduktywność pracowników, [w:] Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy, T. Listwan, A. Witkowski (red.), Prace Naukowe UE we Wrocławiu, Nr 115/2010
  • Pasieczny J., Patologie organizacji w okresie kryzysu, [w:] Zarządzanie i Finanse, Tom 10, Nr 4/2012, część 2, [link]
  • Penc J., Role i umiejętności menadżerskie. Schematy sukcesu i kariery, Difin, Warszawa 2005
  • Penc J., Zachowania organizacyjne w przedsiębiorstwie. Kreowanie twórczego nastawienia i aspiracji, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011
  • Skarżyńska K., Sprawiedliwość: po co i jaka, [w:] Ja My Oni, Poradnik Psychologiczny Polityki, Nr 2/2018
  • Stocki R., Patologie organizacyjne, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005
  • Szostek D., Wypalenie zawodowe jako przejaw patologii w organizacji, [w:] Acta Universitatis Nicolai Copernici, Zarządzanie XLIV – Nr 1/2017, [link]
  • Szostek D., Dysfunkcjonalne zachowania pracowników. Zarys problematyki, [w:] Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Nr 1/2015
  • Szostek D., Wybrane przejawy patologii w miejscy pracy – doniesienia z badań wśród pracujących studentów WNEiZ UMK w Toruniu, [w:] Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Nr 1/2016
  • Turek D., Kontrproduktywne zachowania pracowników w organizacji. Przejawy, uwarunkowania, ograniczenia, Difin, Warszawa 2012
  • Wachowiak J., Dysfunkcjonalne zachowania pracowników, Difin, Warszawa 2011

Skomentuj

Najnowsze artykuły

Tematy

Archiwum

Sylwia Filas

Sylwia Filas

Jestem socjologiem, absolwentką studiów podyplomowych na kierunkach:
- doradztwo zawodowe,
- zarządzanie zasobami ludzkimi.
Ukończyłam certyfikowany kurs kadr i płac.

Pracowałam jako:
- doradca zawodowy,
- specjalista do spraw szkoleń,
- wykładowca.

Przeprowadziłam ponad 100 szkoleń
w tematach:
- budowanie współpracy,
- efektywna komunikacja,
- obsługa klienta,
- radzenie sobie ze stresem,
- rozwój zawodowy,
- wystąpienia publiczne.