Wypalenie zawodowe – uwarunkowania (część I: czynniki zewnętrzne)

Badacze wypalenia zawodowego wskazują na dwa główne źródła uwarunkowań: czynniki zewnętrzne (organizacyjne) związane zarówno z wymaganiami i warunkami pracy jak i jakością relacji interpersonalnych oraz czynniki wewnętrzne (jednostkowe).

Czynniki organizacyjne

Sprawność i efektywność pracownika zależy w dużym stopniu od środowiska pracy, na które składa się całokształt warunków materialnych i niematerialnych.

Jedną z grup czynników związanych z warunkami pracy są tzw. społeczne warunki pracy, czyli stosunki międzyludzkie, relacje z przełożonymi uwzględniające również sposób sprawowania władzy oraz udział pracowników w życiu organizacji.

Niedostatki w tej dziedzinie mogą oddziaływać negatywnie na jakość życia w pracy członków organizacji, stając się przyczyną stresu, a także wpływać na poczucie satysfakcji z pracy i zaangażowanie pracowników, które to postawy znajdują wyraz w zachowaniach pracowniczych.

Anna Słocińska, Ewa Robak (2014, s. 165)

Badania Instytutu Gallupa z 2017r. wskazują, że:

• jedynie 35% pracowników czuje się zaangażowanych w pracę, którą wykonuje;
• zaledwie 18% chce się w niej rozwijać;
• natomiast 60% jest gotowa zmienić pracę.

W świetle wyników badania „Satysfakcja Zawodowa Polaków 2016” zadowolony z pracy jest jedynie co trzeci z nas (33% badanych), 25% pracowników deklaruje brak satysfakcji, a pozostałe 42% wykazuje ocenę ambiwalentną. Ogólnie rzecz biorąc oceniamy swoją pracę jako „ani dobrą, ani złą”. W większości nie czujemy się przywiązani do swoich organizacji – raczej nie myślimy o długiej współpracy z aktualnym pracodawcą i negatywnie opisujemy swój stosunek emocjonalny do firmy.

Rolę czynników zewnętrznych jako determinantów wypalenia zawodowego podkreśla Christina Maslach i Michael P. Leiter. Ich zadaniem przyczyną wypalenia zawodowego „nie jest wada charakteru czy brak ambicji”, nie warunkuje go też osobowościowy defekt.

Wypalenie nie jest problemem samych osób, ale otoczenia społecznego, w którym przyszło im pracować. Struktura i funkcjonowanie miejsca pracy kształtuje sposób, w jaki ludzie ze sobą współpracują i jak wykonują swoją pracę. Kiedy miejsce pracy nie dostrzega człowieka, wzrasta ryzyko wypalenia, niosąc ze sobą wysoką cenę, jaką przyjdzie zapłacić.

Christina Maslach, Michael P. Leiter (2011, s. 35)

Christina Maslach stwierdza: „Na ogół ludzie nie odczuwają stresu w miejscu pracy tylko dlatego, iż tacy są, a nie inni, ale z powodu sytuacji, w której się znajdują” (2012, s. 41).

Brak dopasowania

Wypalenie zawodowe jest konsekwencją braku dopasowania (harmonii) między pracą (jej wymaganiami), a charakterystyką osoby, która ją wykonuje.

Wyróżnia się dwa typy dopasowania:

• „wymagania–możliwości” (perspektywa organizacji) – dotyczy wypełniania przez pracownika oczekiwań, jakie ma wobec niego pracodawca;
• „potrzeby–zasoby” (perspektywa pracownika) – zgodność oczekiwań pracownika z możliwościami ich realizacji przez organizację.

Niedopasowanie występuje wtedy, gdy kompetencje pracownika są zbyt niskie wobec oczekiwań organizacji, albo zasoby dostępne w środowisku pracy nie spełniają oczekiwań i potrzeb człowieka. Przyczyną niedopasowania może być zatem deficyt występujący u jednostki bądź też nadmierne wymagania jakie stawia organizacja. Teresa Chirkowska-Smolak podkreśla, że „niedopasowanie nie musi być stale doświad­czane, może być okresowe, zmieniać się w czasie (np. w wyniku zmian organizacyjnych, gdy zmienia się zakres obowiązków pracownika, do których po jakimś czasie się dostosowuje zdobywając nowe umiejętności), nie musi być też obiektywne” (2009, s. 261).

Dopasowanie obiektywne to stan niezależny od percepcji danej osoby, o którym można wnioskować na podstawie zewnętrznych kryteriów.

Dopasowanie subiektywne to nic innego jak poczucie bycia „właściwym człowiekiem na właściwym miejscu”, nasz indywidualny odbiór warunków, w których się znajdujemy. Subiektywne przeżywanie rzeczywistości sprawia, że dane warunki mogą być odbierane przez różne osoby w diametralnie odmienny sposób. Decydują o tym indywidualne cechy osobowości, emocje, potrzeby, wartości, doświadczenia. W związku z tym, „nawet najlepiej zaprojektowane obiektywne warunki środowiska nie zawsze i nie każdemu dają poczucie dobrego dopasowania i spodziewaną satysfakcję” (Andysz 2011, s. 121).

Skutki niedopasowania to zarówno spadek motywacji i produktywności, niezadowolenie z pracy, jak również wypalenie zawodowe i porzucenie pracy. Im większe niedopasowanie jednostki do pracy, tym większe prawdopodobieństwo wypalenia i odwrotnie, im lepsze dopasowanie, tym większe prawdopodobieństwo, że pracownik będzie zaangażowany w swoją pracę.

Christina Maslach i Michael P. Leiter opisują 6 wskaźników braku dopasowania, które powodują, że miejsce pracy staje się toksyczne i sprzyja wypaleniu (2011, s. 27-33). Znalazły one potwierdzenie również u wielu innych autorów.

Dzisiejsze miejsce pracy jest zimnym, wrogim i wymagającym środowiskiem, i to zarówno na płaszczyźnie ekonomicznej, jak i psychologicznej. Ludzie są wyczerpani emocjonalnie, fizycznie i duchowo. Codzienne wymagania, przed jakimi stają w pracy, w rodzinie, i wszystkim co pomiędzy, osłabiają ich energię i entuzjazm. Coraz trudniej o radość z sukcesu czy dreszcz emocji związany z osiągnięciem czegoś istotnego. Oddanie i zaangażowanie w pracę gasną. Ludzie stają się cyniczni, dystansują się,  próbują nie angażować się za bardzo.

Christina Maslach i Michael P. Leiter (2011, s. 15)

wskaźnik 1: przeciążenie pracą (ilościowe i jakościowe)

• nadmierna ilość obowiązków;
• wymagania, których pracownik nie jest w stanie zrealizować w przewidzianym czasie (napięte terminy) lub przy pomocy dostępnych środków;
• brak odpowiednich zasobów (niedobór kadrowy);
• szybkie tempo pracy;
• emocjonalny charakter kontaktu z klientami;
• brak możliwości pełnego wypoczynku i powrotu do równowagi.

Augustyn Bańka podkreśla, że przeciążenie ilościowe („gdy pracy jest <zbyt dużo>”) ma w większej mierze charakter obiektywny, niezależny od percepcji cech osobowych pracownika, a obciążenie jakościowe („gdy praca jest <zbyt trudna>”) ma przede wszystkim charakter subiektywny. Obiektywne przeciążenie pracą odciska swoje piętno na zdrowiu fizycznym, natomiast jakościowe przeciążenie pracą w większym stopniu ciąży na zdrowiu psychicznym (2016, s. 121).

Symptomy zaburzeń zdrowia psychicznego wywołane jakościowym przeciążeniem pracą to: „1 – niezadowolenie z pracy, 2 – napięcie ogólne, 3 – niskie poczucie własnej wartości, 4 – poczucie zagrożenia, 5 – zakłopotanie, 6 – wysokie poziomy cholesterolu, 7 – podwyższona oporność skóry, 8 – przyspieszenie tętna, 9 – nałogowe palenie tytoniu” (Bańka 2016, s. 123).

wskaźnik 2: brak kontroli, współdecydowania

• brak autonomii – wpływu pracownika na sposób organizacji pracy, realizacji zadań;
• duża odpowiedzialność przy jednoczesnym braku możliwości podejmowania samodzielnych decyzji (brak partycypacji);
• zbyt duża kontrola ze strony przełożonego;
• konflikt roli – trudności z realizacją wymagań (sprzeczne wymagania, realizacja jednego z nich utrudnia wykonanie drugiego);
• niewystarczająca ilość informacji niezbędnych do prawidłowego wykonania obowiązków lub niejasne, niedokładne, zniekształcone informacje;
• brak szacunku, brak zaufania.

W większości polskich firm brak szacunku frustruje pracowników na równi z uciążliwościami organizacji pracy i niegodziwą płacą. To samo jest w życiu społecznym. Mamy w Polsce deficyt szacunku, który rodzi społeczne cierpienie. I trzeba się tym zająć.

Jacek Santorski (2017, s. 30)

wskaźnik 3: brak nagrody

• za niska płaca w stosunku do wkładanego wysiłku i płacy rynkowej;
• brak nagród;
• brak pochwał, brak uznania wysiłku i osiągnięć ze strony przełożonego, odbiorców usług i współpracowników;
• dewaluowanie rodzaju pracy lub samego pracownika.

Wyniki badania „Satysfakcja zawodowa Polaków 2016” nie pozostawiają złudzeń: 58% z nas uważa system wynagradzania w swojej firmie za niesprawiedliwy, a ponad 61% pracowników szeregowych uważa swoje zarobki za niższe od przeciętnych na zajmowanym stanowisku.

Wynagrodzenie powiązane jest z poczuciem docenienia, które wypada w badaniu równie słabo: niedocenianymi czuje się 59%, a docenianymi jedynie 19% ankietowanych Polaków.

Negatywne opinie dominują wśród pracowników także jeżeli chodzi o uzyskiwane w firmie możliwości rozwoju zawodowego:

• 42% badanych uważa, że firma nie zapewnia im satysfakcjonującej możliwości rozwoju swoich kompetencji;
• 64% nie widzi przed sobą realnej szansy na awans w obecnej firmie (najgorzej swoje szanse rozwoju oceniają pracownicy działów produkcji oraz logistyki);
• 61% Polaków nie widzi przed sobą realnej szansy na awans w strukturze obecnej firmy.

wskaźnik 4: brak wspólnoty

• stronienie i izolowanie się od innych pracowników;
• bycie izolowanym;
• konflikty (narastające i nierozwiązywane), częste animozje;
• brak życzliwości;
• brak szacunku;
• brak wsparcia (ze strony przełożonego i współpracowników);

wskaźnik 5: brak sprawiedliwości

• brak reguł i zasad zapewniających utrzymanie wzajemnego szacunku i uznania;
• stronniczość w ocenianiu bądź nagradzaniu – dyskryminacja, faworyzowanie;
• nierównomierne rozłożenie obciążeń, podziału pracy;
• oszukiwanie pracownika;
• poczucie skrzywdzenia i działań nie fair (brak możliwości dochodzenia swoich racji lub własnej obrony).

wskaźnik 6: konflikt wartości

• rozbieżności między wzniosłym przesłaniem (oficjalnie uznawanymi przez firmę wartościami) a stosowaną na co dzień praktyką;
• ukryte, niejasne cele bądź zadania organizacji;
• makiaweliczne otoczenie, w którym cel uświęca środki;
• rozbieżności między wymogami stawianymi w pracy, a wartościami i normami uznawanymi przez pracownika (konflikty etyczne, mało sensowna praca).

Swoje rozważania nad czynnikami organizacyjnymi  Christina Maslach i Michael P. Leiter podsumowują stwierdzeniem: „Wypalenie zawodowe jest wskaźnikiem rozbieżności między tym, kim ludzie są, a tym, co muszą robić. Przedstawia rozpad wartości, godności, ducha i woli – rozpad ludzkiej duszy” (2011, s. 34).

Na rolę czynników organizacyjnych jako źródła wypalenia zwracał uwagę również Cary Cherniss. Wyodrębnił on pięć czynników stresu w pracy, które sprzyjają wypaleniu zawodowemu: biurokracja, wątpienie we własne kompetencje, trudni klienci, brak możliwości rozwoju i niewłaściwe relacje interpersonalne (za: Chirkowska-Smolak 2009, s. 263).

Praca w narażeniu na powyższe stresory uniemożliwia skuteczne osiąganie zamierzonych celów, a przede wszystkim rodzi poczucie, że to co robimy jest bez znaczenia. Początkowe oczekiwania i optymistyczne podejście do pracy zawodowej zderzają się z ponurą rzeczywistością:

• pracownicy pomimo przygotowania wątpią we własne kompetencje;
• spotykają się z klientami, którym brak motywacji do współpracy;
• pracownikom brakuje samodzielności;
• są uwikłani w politykę firmy;
• czas pożera im praca papierkowa;
• to, co nowe szybko przeradza się w nudę i rutynę;
• współpracownicy są dodatkowym źródłem napięcia – zamiast wspierać i pomagać rywalizują, uznają odmienne wartości.

Relacje interpersonalne

Interpersonalne źródła wypalenia zawodowego związane są z relacjami na płaszczyźnie pracownik –  klient oraz pracownik – przełożony i współpracownicy.

specyfika relacji pracownik – klient

Wypalenie rozwija się głównie w zawodach, których wykonywanie wiąże się z emocjonalny zaangażowaniem w sprawy innych ludzi.

Relacja pracownik – klient instytucji to relacja pomocy – jedna z najbardziej obciążających relacji zawodowych. Polega między innymi na doradzaniu, motywowaniu, wspieraniu, podnoszeniu na duchu, opiekowaniu się. Stresorem (obciążeniem) wynikającym ze specyfiki pracy jest ciągły kontakt z osobami w trudnej sytuacji życiowej, koncentracja na ich bolesnych przeżyciach, stykanie się z niezawinionym cierpieniem i agresją, a niejednokrotnie również ze śmiercią. W sytuacji kiedy osoba pomagająca nie zachowuje dystansu emocjonalnego i przeżywa problemy klientów jako własne wówczas może dojść do zburzenia uporządkowanego obrazu świata i zachwiania poczucia stabilności.

Ewa Bilska w artykule „Jak Feniks z popiołów czyli syndrom wypalenia zawodowego” pisze o paradoksie jaki wyłania się z relacji pomocy tj. sprzeczności zadań jakie stoją przed osobą udzielającą pomocy: „z jednej strony pełniona rola zawodowa wymaga od pracownika zaangażowania emocjonalnego w sprawy innych ludzi, z drugiej zaś intensywne zaangażowanie prowadzi do stopniowej utraty energii, a w konsekwencji do wypalenia zawodowego”. Nieustanny dylemat jaki towarzyszy pracownikom instytucji wspierających brzmi: czy dbać o interesy klientów, poświęcając się w pełni swojej pracy, czy też chronić zasoby własnej energii, dystansując się wobec problemów klientów? Znalezienie „złotego środka” jest niezwykle trudne, wymaga bowiem doświadczenia zawodowego, wewnętrznej dojrzałości, odpowiedzialności i samodyscypliny.

Częstą przyczyną wypalenia w zawodach pomocowych jest nieumiejętność zachowania równowagi między dbaniem o siebie, a dbaniem o innych.

specyfika relacji pracownik – pracodawca i współpracownicy

Istotnym czynnikiem w procesie budowania relacji międzyludzkich jest komunikacja.

Jednak – jak podkreślają Anna Słocińska i Elżbieta Robak „współczesne relacje interpersonalne w miejscu pracy przekształcają się wraz ze zmianami w procesie komunikowania się. Nowe urządzenia i technologie przekazu danych wpływają na szybkość i jakość komunikacji wirtualnej, ale jednocześnie zmieniają relacje międzyludzkie, między innymi zmniejszając potrzebę kontaktów bezpośrednich. Również zmieniające się warunki pracy, takie jak: praca w organizacjach sieciowych często wymuszająca mobilność, umowy czasowe, praca na zlecenie czy ogólna sytuacja na rynku pracy zmuszająca do zmian zatrudnienia utrudniają poczucie uczestnictwa w trwałych relacjach międzyludzkich. Powoływane zespoły pracownicze często tworzone są jedynie na określony czas, do rozwiązania konkretnych problemów, a przez to ludzie wchodzący w ich skład nie mogą lepiej poznać się i nawiązać ze sobą bliższych kontaktów. Wszystkie te czynniki, ograniczając powstawanie trwałych więzi pracowniczych, powodują, że trudno stworzyć grupę pracowniczą opartą na dobrych relacjach interpersonalnych” (2014, s. 163).

Autorki podkreślają istotną rolę kierownictwa w budowaniu społecznego środowiska pracy. Kadra zarządzająca oraz bezpośredni przełożeni „jako grupa profesjonalnie przygotowanych specjalistów posiadających wiedzę i umiejętności” są odpowiedzialni zarówno za likwidowanie barier skutecznej komunikacji jak i za sposób zarządzania relacjami w miejscu pracy między innymi poprzez stosowany styl kierowania (2014, s. 165-166).

Niestety, rzeczywistość pozostawia w tym względzie jeszcze wiele do życzenia.

Kiepska jakość szefów to zresztą jeden z najczęstszych powodów tego, że pracownicy czują się zmęczeni i chcą uciekać, a w końcu się wypalają.

Leszek Mellibruda (2017, s. 113)

Gdy wzajemne kontakty z przełożonymi i współpracownikami oparte są na niewłaściwej komunikacji wówczas mogą stanowić źródło stresu, konfliktów i agresji. Szczególnie dotkliwy dla jakości wzajemnych relacji jest m.in.:

• brak dialogu;
• formułowanie niejasnych poleceń;
• brak możliwości swobodnego wypowiadania swoich opinii bądź ich ignorowanie;
• lekceważenie przez pracodawcę problemów sygnalizowanych przez pracownika;
• brak wsparcia.

Wadliwe stosunki międzyludzkie to takie, które cechuje poczucie zagrożenia, braku zaufania i wsparcia społecznego.

Augustyn Bańka (2016, s .125)

Zbigniew Ciekanowski (2011, s. 37) wymienia liczne skutki wadliwych relacji przełożony – pracownik oraz niezaspokajania potrzeb pracowników:

• postawy bierności, rezygnacji i apatii (niechęć do wszystkiego co dzieje się w organizacji, ograniczanie do minimum aktywności zawodowej);
• postawy obronne (unikanie kontaktów, ostrożność, asekuracja, udawanie bezradności, stwarzanie pozorów zaangażowania, zatajanie informacji, sabotaż);
• postawy lekceważenia (ironizowanie, wyszydzanie, bagatelizowanie, tolerowanie niesprawności, nadużyć i dezorganizacji);
• postawy agresji (drażliwość, wyszukiwanie obiektów ataku, napastliwość, konfliktowość, zarzucanie kierownictwu niekompetencji, stronniczości i nieuczciwości);
• zaburzenia zdrowia psychicznego i fizycznego (nerwice, dolegliwości fizyczne, zwiększona wypadkowość, wzrost absencji, zachorowalności
  i fluktuacji).

Wszystkie powyższe zachowania nasilają różne procesy patologiczne, które to z kolei wywierają negatywny wpływ zarówno na poszczególnych pracowników jak i całą organizację.

Dziś wymaga się od pracowników, żeby traktowali siebie jak towar, a tym samym  bez przerwy dbali o swoją rynkową atrakcyjność. Bo przecież nie wiadomo co czeka ich jutro.

Carl Cederström (2017, s. 83)

Skutki takiego myślenia to po pierwsze – wzmożony niepokój (poczucie, że jesteśmy odpowiedzialni za każdy nasz wybór); po drugie – wyobcowanie, izolacja od innych, od wspólnoty (postrzeganie innych jako rywali), które prowadzi do gniewu i poczucia niesprawiedliwości; po trzecie – poczucie bezładu; po czwarte – bezradność (Cederström 2017, s. 83).

Konsekwencje problemów w relacjach jakie możemy obserwować w środowisku pracy to m.in.:

• konflikty interpersonalne;
• rywalizacja;
• brak wzajemnego zaufania;
• przemoc psychiczna;
• agresja werbalna.

Brak zaufania do współpracowników, podwładnych czy przełożonych wprowadza stan napięcia psychicznego, które przejawia się niezadowoleniem z pracy oraz pogorszeniem ogólnego samopoczucia i stanu zdrowia (well-being).

Augustyn Bańka (2016, s. 125)

Stan naszego zaufania w świetle wyników badania „Satysfakcja zawodowa Polaków 2016”:

• tylko 40% dyrektorów ufa decyzjom podejmowanym przez zarządy swoich firm;
• 27% dyrektorów wprost deklaruje brak wiary w umiejętności i motywacje członków zarządów;
• wśród pracowników szeregowych jest jeszcze gorzej – zarządom swoich firm ufa jedynie około 18% badanych z tej grupy.

Klimat emocjonalny jaki panuje w danej organizacji wpływa na to, czy mamy ochotę (i siłę) w niej pracować, czy też nie.

Podsumowanie

Podsumowując różnorodne zestawienia do najczęściej wymienianych zewnętrznych (organizacyjnych i interpersonalnych) powodów wypalenia należą:

• stresory związane ze środowiskiem fizycznym (trudne warunki pracy np. hałas, zatłoczenie, brak potrzebnych sprzętów);
• stresory związane z rolą zawodową (obciążenia zawodowe, brak jednoznacznych celów pracy i możliwości utożsamiania się z nimi, nieznajomość oczekiwań, niejednoznaczność zadań, niespójne polecenia np. wydawane przez więcej niż jedną osobę);
• stresory związane ze sposobem wykonywania pracy (presja czasu; monotonia; spiętrzenia pracy; nadmierna kontrola ze strony przełożonych; brak wsparcia, niedostateczna pomoc; brak informacji zwrotnych);
• stresory związane z funkcjonowaniem pracownika jako członka organizacji (złe relacje interpersonalne; rywalizacja; orientacja na sukcesy indywidualne w miejsce zespołowych; doświadczanie marginalizowania, pomijania, lekceważenia; brak możliwości wypowiadania swojej opinii w sprawach istotnych dla organizacji; doświadczanie autokratycznego sposobu zarządzania; przyczynianie się pracodawcy do spadku poczucia własnej wartości i samoskuteczności pracowników m.in. poprzez kwestionowanie kompetencji, blokowanie aktywności twórczej; groźby i przemoc w miejscu pracy);
• stresory związane z rozwojem zawodowym (brak możliwości awansu; brak perspektyw zawodowych; brak poczucia stałości pracy);
• stresory związane z jednoczesnym funkcjonowaniem w organizacji i poza nią (trudności z godzeniem obowiązków zawodowych z rodzinnymi, brak programów wspierających funkcjonowanie jednostki oraz organizacji).

Anna Korlak-Łukasiewicz zwraca uwagę na jeszcze jeden problem: „Praca zawodowa większości z nas ma zaspokoić  potrzebę przynależności i aprobaty,  potrzebę zrozumienia i ładu, bezpieczeństwa, poczucia własnej wartości, pozytywnej samooceny, kontroli i wpływu na przebieg zdarzeń.  Realizacja tych potrzeb jest związana także  ze środowiskiem, w którym funkcjonuje dana instytucja. Znacznie trudniej zaspokoić te potrzeby w instytucjach, gdzie istnienie jest uzależnione od aktualnej koniunktury, decyzji politycznych czy też  grup rządzących. Porównywanie tego, co jest, z tym,  co miało być lub mogłoby być gdyby, prowadzi do głębokich frustracji, a w rezultacie do stresu” (2001, s. 12).

 

Literatura:

• Andysz A., Dopasowanie człowiek – środowisko pracy z perspektywy zarządzania ryzykiem psychospołecznym w organizacji, [w:] Profilaktyka psychospołecznych zagrożeń w miejscu pracy – od teorii do praktyki. Podręcznik dla psychologów, D. Merecz (red.), Oficyna Wydawnicza Instytutu Medycyny Pracy, Łódź 2011
• Bańka A., Psychopatologia pracy, Stowarzyszenie Psychologia i Architektura, Poznań 2016
• Bilska E., Jak Feniks z popiołów czyli syndrom wypalenia zawodowego, [w:] Niebieska Linia, Nr 4/2004, [link]
• Cederström Carl w rozmowie z Agnieszką Jucewicz I ty będziesz pracującym trupem, [w:] Psychologia Pracy, Wydanie specjalne Wysokich Obcasów, Nr 6/2017
• Chirkowska-Smolak T., Organizacyjne czynniki wypalenia zawodowego, [w:] Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny, Rok LXXI, zeszyt 4, 2009, [link]
• Ciekanowski Z., Motywowanie przez przywództwo, [w:] Bezpieczeństwo i Technika Pożarnicza, CNBOP-PIB, Nr 23(3)/2011, [link]
• Korlak-Łukasiewicz, A., Problem wypalenia zawodowego u pracowników socjalnych, [w:] Praca Socjalna, Nr 4/2001
• Maslach Christina w rozmowie z Marcinem Rotkiewiczem, Struci pracą, [w:] Ja My Oni, Poradnik Psychologiczny Polityki, Nr 2/2012
• Maslach C., Leiter M. P., Prawda o wypaleniu zawodowym. Co robić ze stresem w organizacji, PWN, Warszawa 2011
• Mellibruda Leszek w rozmowie z Krystyną Romanowską, Życie (nie)osobiste, [w:] Psychologia Pracy, Wydanie specjalne Wysokich Obcasów, Nr 6/2017
• Raport Satysfakcja zawodowa Polaków 2016, [link]
• Santorski Jacek w rozmowie z Grzegorzem Sroczyńskim, Głodni szacunku, [w:] Psychologia Pracy, Wydanie specjalne Wysokich Obcasów, Nr 6/2017
• Słocińska A., Robak E., Relacje w miejscu pracy a równoważenie sfery osobistej i zawodowej pracowników, [w:] Relacje praca – życie pozazawodowe drogą do zrównoważonego rozwoju jednostki, R. Tomaszewska-Lipiec (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Kazimierza Wielkiego, Bydgoszcz 2014