Udane wystąpienia publiczne – krok 12: szanuj opór

Wystąpienia publiczne – generalnie – nie mają „dobrej prasy”. W opinii wielu z nas, lista związanych z nimi trudności wydaje się nie mieć końca. Najwięcej emocji wśród prelegentów wzbudza opór uczestników, który jest … naturalną reakcją towarzyszącą rozwojowi.

Czego się obawiasz?

W trakcie wystąpień możemy spotkać się z wieloma trudnymi (kłopotliwymi) zachowaniami uczestników takimi jak (Łaguna 2004, s. 207-210):

• lekceważenie;
• nieprzyjemne komentarze;
• agresja słowna;
• próby manipulacji i wymuszania;
• nadmierne roszczenia;
• próby wywołania poczucia winy, litości bądź współczucia.

Wśród trudnych sytuacji w pracy grupy wymienia się najczęściej:

• brak czasu na realizację zadań;
• niepokój z powodu braku wiedzy i umiejętności w jakimś zakresie;
• nowość sytuacji, zaskoczenie, niepewność;
• konflikty interpersonalne;
• przemęczenie;
• frustrację;
• opór.

Jak sobie radzić?

Słuchacze mogą nas zaskoczyć pytaniem czy zachowaniem, a sytuacja może się diametralnie zmienić, ale dobry mówca musi sobie poradzić w każdej sytuacji. Dlatego potrzebujemy wsparcia. Musimy czuć się bezpiecznie w tym, co robimy.

Iwona Majewska-Opiełka (2012, s. 158)

po pierwsze: zastanów się, co możesz zrobić inaczej (lepiej)

Choć ciężko nam się do tego przyznać – często – sami „prosimy się” o kłopoty, generując swoim zachowaniem sytuacje, których „nie życzylibyśmy największemu wrogowi”.

Przyczyny „zależne” od prelegenta to przede wszystkim:

• brak wiedzy merytorycznej;
• niedostateczne przygotowanie zajęć:
  • zła analiza potrzeb;
  • brak sprecyzowanych celów;
  • nieadekwatna forma pracy;
  • źle ułożony plan zajęć;
  • źle oszacowany czas;
• brak „wprawy”, odpowiedniego „warsztatu”;
• mało efektywna komunikacja z uczestnikami:
  • nieustanne powtarzanie się;
  • zadawanie niewłaściwych pytań;
  • niemówienie wprost do uczestników;
  • wypowiadanie się bezosobowo.

Przyczyny „niezależne” od prelegenta to między innymi:

• problemy organizacyjne:
  • ciemna sala, zbyt zimno lub gorąco, czas spotkania (przed świętami, weekendem), awaria sprzętu, brak prądu;
• ogólna sytuacja (atmosfera) w organizacji generująca niechęć do podejmowania jakichkolwiek działań:
  • tzw. „trup w szafie” – wszyscy wiedzą o co chodzi, ale nikt o tym nie mówi (np. konflikt między uczestnikami);
• problemy motywacyjne uczestników:
  • traktowanie spotkania jako „okazji” do „załatwienia” pilnych spraw w centrali bądź z pozostałymi uczestnikami;
• specyfika grupy:
  • liczebność grupy (zbyt mała lub zbyt duża w stosunku do tego, co było planowane);
  • formalne zależności członków grupy (np. szef na sali, choć miało go nie być);
  • dynamika grupy (napięcia, frustracje, konflikty);
  • normy;
  • role;
  • zachowania uczestników.

po drugie: zmień nastawienie

nie ma „trudnych sytuacji” – są sytuacje wymagające

Aleksander Binsztok (2013, s. 217) podkreśla, że ta różnica jest diametralna, bowiem kiedy mówimy sobie:

• „sytuacja jest trudna” – zaczynamy tłumaczyć się, że coś może nam nie wyjść (koncentrujemy swoją uwagę na poszukiwaniu przyczyn problemu, co niestety nie przybliża nas szczególnie do znajdowania nowych rozwiązań);
• „sytuacja jest wymagająca” – zaczynamy zastanawiać się jak wykorzystać dostępne zasoby, aby zmienić obecny nie najlepszy stan rzeczy („SYTUACJE SĄ WYMAGAJĄCE I WYMAGAJĄ OD NAS SZCZEGÓLNYCH DZIAŁAŃ!”).

nie ma „trudnych uczestników” – są jedynie „trudne” zachowania

Trudne zachowania uczestnika to niejednokrotnie:

• chęć zaakcentowania swojej pozycji, znaczenia, indywidualności, prestiżu;
• działanie nawykowe;
• reakcja na nową sytuację.

Konsekwencją przypisywania etykietki „trudny” jest:

• postrzeganie uczestnika jako niemile widzianego intruza;
• przerzucenie na niego odpowiedzialności za własne – nie zawsze właściwe – zachowania (działania).

nie ma „trudnych” pytań – są niezaspokojone potrzeby

Na większość, bo aż ¾ pytań, które są nam zadawane powinniśmy odpowiadać w sposób bezpośredni – nie niosą one bowiem ze sobą żadnego ryzyka. Problematyczna pozostaje ¼ pytań, które mogą „mieć charakter sugerujący, sarkastyczny, insynuacyjny, albo wręcz oskarżycielski”. Co wtedy?

Bill McGowan i Alisa Bowman, w książce „Traf w sedno. Jak mówić, aby przekonać”, radzą, aby w tym przypadku „powiedzieć wprost wszystko to, co masz do powiedzenia w danej sprawie, niekoniecznie zaś odpowiadać na samo pytanie” (2014, s. 37).

Autorzy przestrzegają przed stosowaniem poniższych „trików”, które świadczą o braku umiejętności kierowania rozmową (2014, s. 178-179):

• trzymanie się scenariusza – udzielanie powierzchownych odpowiedzi, przytaczanie przygotowanego materiału;
• błąd logiczny – gwałtowna zmiana tematu bez płynnego przejścia;
• werbalny unik – sprzeciw w celu uniknięcia trudnego pytania („przecież nie przyszedłem tu rozmawiać na ten temat, zjawiłem się po to, żeby porozmawiać o…”, „tak naprawdę koncentrujemy się na…”);
  • znacznie lepiej jest uznać przesłankę pytania i powiedzieć „rozumiem, że dla wielu osób to interesujące zagadnienie, moim zdaniem znacznie ważniejsze jest jednak…”

Aby opanować lęk przed pytaniami powinniśmy (McGowan i Bowman 2014, s. 181-182):

• przygotowując się do wystąpienia zastanowić się jakich pytań i tematów (ewentualnych zastrzeżeń) możemy się spodziewać – z dużym prawdopodobieństwem możemy przewidzieć:
  • o co zostaniemy zapytani;
  • jakimi informacjami będą zainteresowani nasi słuchacze;
• w trakcie wystąpienia spróbować przewidzieć pytanie – wsłuchując się uważnie w wypowiedzi drugiej osoby możemy ustalić dokąd będzie ono zmierzać (na ogół zanim ktoś zada pytanie przedstawia mnóstwo istotnych informacji i spostrzeżeń);
• potrafiąc znacznie wcześniej zidentyfikować treść pytania znaleźć odpowiedź na 3 kluczowe zagadnienia:
  1. co chcę wyrazić?
  2. w jaki sposób to zilustruję (przykład, historia, dane)?
  3. jak brzmi pięć pierwszych słów, które wypowiem?

Uchroni nas to „przed gadaniem w kółko i meandrowaniem wokół tematu”.

Brian Tracy radzi, aby nie czekając na reakcję uczestników, samemu podjąć kwestię zastrzeżeń i obaw (2015, s. 193):

• omawiając zagadnienie powiedz: „na tym etapie często pada pytanie…”, a następnie nazwij podstawowe zastrzeżenia lub powód dla którego nie dochodzi do podjęcia decyzji;
• powiedz potem: „na to pytanie bardzo łatwo odpowiedzieć, aby rozwiać tę obawę …”

po trzecie: szanuj opór

Opór to przeciwstawianie się lub przeciwdziałanie wpływowi, któremu się podlega.

Opór jest zjawiskiem wielowymiarowym:

• może wystąpić w każdej interakcji społecznej i w dowolnym okresie życia człowieka (Pasikowski 2015, s. 214);
• bywa rozpatrywany jako motywacja, dyspozycja, stan umysłu, typ relacji wobec władzy i konwencji (buntowniczość), ale też jako postawa (Pasikowski 2014, s. 53).

Przyczyną indywidualnego oporu może być m.in. (Pasikowski 2014, s. 58):

• system społeczny (wraz z warunkami jakie stwarza i potrzebą adaptacji do nich);
• instytucja totalna;
• obywatelska troska i powinność;
• pragnienie poprawy cudzej sytuacji;
• próba obrony przed ingerencją w struktury życia psychicznego;
• motywacja przywracania ograniczonej wolności i swobody;
• pragnienie uniknięcia przewidywanego ryzyka frustracji wraz z wyobrażeniem zmiany;
• konflikt motywacyjny.

Opór jest:

• naturalnym elementem pracy z grupą;
• naturalną reakcją towarzyszącą rozwojowi;
• naturalnym mechanizmem samoobrony – „broni przed zbyt wielkim otwarciem, nadmiarem przeżyć, redukuje lęk i niepokój” (Kossakowska i Sołtysińska 2006, s. 130).

Trzy rodzaje oporu to (Pasikowski 2014, s. 51):

• reaktancja – opór wobec wpływu ograniczającego wolność jednostki;
• sceptycyzm – opór wobec propozycji;
• inercja – opór wobec zmiany charakteryzujący się nastawieniem na status quo.

W myśl teorii reaktancji opracowanej przez Jacka Brehma, opór rozumiany jest jako odpowiedź na zagrożenie poczucia swobody i wolności. Sławomir Pasikowski wyjaśnia: „centralny element tej teorii to pojęcie zagrożenia osobistej wolności jednostki, a dokładniej percepcja takiego zagrożenia. Zakłada się, że każda osoba typuje jakąś grupę zachowań lub myśli, w stosunku do których czuje głębokie osobiste uprawnienie. Zagrożenie lub eliminowanie poczucia swobody w zakresie tych zachowań lub myśli wywołuje negatywne emocje i sprawia, że zachowania te spostrzegane są jako bardziej atrakcyjne, oraz uruchamia tendencję do odbudowywania swobody. Człowiek w stanie reaktancji sprzeciwia się zewnętrznym naciskom, wytycznym, zaleceniom, angażuje w zakazane działania i trudno poddaje się perswazji” (2014, s. 43).

Reaktancja to stan motywacyjny ukierunkowany na odzyskanie wolności wyboru. Im bardziej ktoś „naciska” (chce nam coś narzucić i/lub do czegoś zmusić) tym czujemy większy „wewnętrzny opór”.

Źródła oporu:

• uczestnik;
• relacje między prowadzącym a uczestnikiem;
• relacje między uczestnikami;
• dyspozycja chwili (samopoczucie).

Wśród czynników wywołujących zachowania blokujące (w tym opór) wyróżnia się m.in.:

• brak równowagi między zasadniczymi elementami wystąpienia (szkolenia);
• brak zaspokojenia potrzeb (m.in. bezpieczeństwa);
• naruszony schemat postępowania: szkolenie = zmiana, czyli konieczność odnalezienia się w nowej sytuacji (każdy z nas różnie sobie z tym radzi).

By zrozumieć mechanizm pojawiania się tych zakłóceń warto odnieść się do teorii opracowanej przez szwajcarską psycholog Ruth Cohn dotyczącej procesów grupowych i procesu uczenia się (T-KIT 2003, s. 53-54, 84-85). „Interakcja wokół tematyki” (TCI) zakłada, iż w każdej sytuacji na proces uczenia się wpływają cztery następujące czynniki:

1. JA (jednostka) – każda osoba uczestnicząca w szkoleniu, która wnosi swoje własne oczekiwania, motywacje, zainteresowania, poziom zaangażowania, bagaż dotychczasowych doświadczeń;
2. MY (grupa) – stosunki, dynamika, rodzaje współpracy w grupie;
3. TO (tematyka) – treści i forma, cel szkolenia, „powód” uczestniczenia w szkoleniu;
4. ŚWIAT – kontekst, w którym odbywa się szkolenie oraz środowisko organizacji, którą reprezentują uczestnicy, fizyczne i materialne warunki.

Osoba prowadząca zajęcia powinna dbać o zachowanie równowagi między tymi czterema elementami, mając jednocześnie świadomość, iż równowaga ta ma charakter dynamiczny. Wszelkie zakłócenia są wynikiem rozbieżności między tymi zależnościami – jeśli uczestnik np. nie czuje przynależności do grupy, nie interesuje go tematyka da temu wyraz na forum grupy.

Osoby dorosłe w sytuacji zadaniowej odczuwają liczne lęki i obawy, które w konsekwencji mogą rodzić opór przed funkcjonowaniem w grupie.

Do głównych problemów, z którymi borykają się ludzie dorośli w sytuacji zadaniowej należą (Kozak 2014, s. 59):

• obawa dotycząca poziomu i jakości wykonania zadania;
• obawa przed brakiem określonych umiejętności;
• strach przed porażką;
• obawa przed zawstydzeniem, naruszeniem wizerunku;
• skrępowanie wynikające z lęku przed tym, jak inni postrzegają nasz wygląd;
• negatywne doświadczenia w innych grupach z przeszłości (nie jesteśmy „czystą tablicą”)
• strach przed konsekwencjami odsłonięcia się przed dużą grupą ludzi.

Opór wiąże się z lękiem przed zmianą i uczuciem dyskomfortu. Jego źródłem jest:

• brak bezpieczeństwa;
• brak motywacji:
  • „szef kazał”;
  • „mam ważniejsze zajęcia”;
  • „to i tak niczego nie zmieni”;
• brak wiedzy lub umiejętności;
• brak zrozumienia:
  • nieadekwatny język;
  • niejasne oczekiwania ze strony prowadzącego (brak celu).

Opór nie jest ani kaprysem, ani przejawem potajemnego sprzeciwu. Prawie zawsze wynika on z zagrożeń tradycyjnych norm i sprawdzonych metod wykonywania poszczególnych zadań.

Peter M. Senge (1998, s. 88)

John Enright wyróżnił 5 przyczyn powstawania oporu w komunikacji dwojga ludzi na gruncie doradztwa i terapii. Przenosząc je na obszar wystąpień/prowadzenia szkoleń brzmią one następująco:

1. brak chęci udziału w szkoleniu (dopóki człowiek uważa, że szkolenie nie może mu pomóc, dopóty nie chce w nim brać udziału);
2. brak konkretnych i przydatnych celów szkolenia;
3. wrażenie zbyt wysokiego poziomu szkolenia (uczestnik uważa, że tego nie da się opanować i stosować, zatem jest to niepotrzebne);
4. błędne postrzeganie osoby trenera (przekonanie, że trener jest nieodpowiedni dla tego szkolenia, brak zaufania do kompetencji trenera);
5. posiadanie przez uczestników szkolenia konkurencyjnych celów (np. chęć udziału w zajęciach, ale również spotkania ze znajomymi).

• behawioralnej;
• poznawczej;
• jak i emocjonalnej.

Sławomir Pasikowski wyróżnia cztery formy przeciwstawiania się wynikające z niechęci wobec doświadczanych nacisków i wymagań (2015, s. 217):

• ekspresja negatywnych emocji i agresji (odwet):
  • bezpośrednia, aktywna obrona własnej pozycji, niski poziom akceptacji i dbałości o relację;
  • ukierunkowana ekspresja złości i niechęci, podejmowanie działań przeciwnych lub szkodzących interesom strony wywierającej nacisk;
• bierny sprzeciw (inercyjność):
  • niski poziom bezpośredniej aktywnej obrony i forsowania własnej pozycji oraz niski poziom nastawienia na relację;
  • ograniczanie kontaktu, wycofanie, unikanie, odmowa i odrzucenie działania w połączeniu z lekceważącym stosunkiem wobec naciskającego lub sytuacji nacisku;
• pozorne przystosowanie się (oportunizm):
  • nastawienie na relację oraz niski stopień bezpośredniej aktywnej obrony;
  • instrumentalne budowanie wrażenia uległości umożliwiającego ukryte realizowanie własnych celów lub minimalizowanie ewentualnych strat związanych z otwartym sprzeciwem;
• asertywne wyrażanie własnego stanowiska (asertywna konfrontacja):
  • bezpośrednia aktywna obrona, forsowanie swego stanowiska i jednocześnie nastawienie na budowanie relacji;
  • otwarte komunikowanie własnej niezgody i poszukiwanie argumentów pozwalających zmienić sytuację, z jednoczesnym respektowaniem praw drugiej strony.

Przejawem oporu jest:

• milczenie, skąpe wypowiedzi;
• unikanie istotnych treści (uciekanie od tematu, błahe tematy, nadmierne intelektualizowanie);
• łamanie reguł (spóźnianie się, niestosowne prośby);
• manipulowanie (zapominanie, uwodzenie, lekceważenie).

Opór może przyjmować różne formy (Kossakowska i Sołtysińska 2006, s .130):

• załamanie dynamiki;
• uogólnienie zachowań (wszyscy się złoszczą albo milczą);
• niechęć do udziału w zajęciach (bierność);
• generowanie konfliktów;
• dyskusje jeden na jeden prowadzące do wyłączenia pozostałych uczestników;
• spóźnianie się, nieprzychodzenie na zajęcia;
• syndrom tęsknoty za przerwą (ich gloryfikacja);
• nadmierna koncentracja na jednej osobie z grupy;
• okazywanie nieufności;
• krytykowanie prowadzenia zajęć.

Moim zdaniem nic tak nie odbiera animuszu prowadzącemu jak … milczenie uczestników.

Powody milczenia:

• charakter (bycie osobą „małomówną”);
• brak umiejętności wyrażania swoich myśli;
• niepewność, co do posiadanych kompetencji;
• brak zaufania między uczestnikami;
• strach przed zaprezentowaniem siebie w grupie;
• oczekiwanie/żądanie grupy, aby ograniczyć wypowiadanie się (nakaz taki może być wyrażony bezpośrednio lub pośrednio);
• redukcja kontaktu ze światem zewnętrznym (chęć wycofania się, ukrycia swojego zakłopotania, zaskoczenia)
• znudzenie tym, co dzieje się w trakcie szkolenia;
• nieprecyzyjne i niezrozumiałe wypowiedzi prowadzącego;
• zachowanie prowadzącego, który „na siłę” prowadzi uczestników w określonym kierunku – za bardzo na nich naciska, wyraża silne zdenerwowanie albo niezadowolenie.

Prelegent powinien zastanowić się, czy:

• sam nie „zagaduje” zanadto grupy, nie zabiera jej „przestrzeni”;
• daje wystarczającą ilość czasu na refleksję i udzielenie odpowiedzi, zanim sam poda rozwiązanie.

Mimo, że takie zachowania uczestników jak niechęć do wykonywania zadań, podważanie instrukcji lub decyzji, brak zgody na to, co się dzieje podczas wystąpienia (przerywanie, milczenie, długie monologi) nie należą do rzadkości, nie można ich jednak w żadnym wypadku bagatelizować.

Opór trzeba umieć identyfikować i sobie z nim radzić:

• umiejętność wczesnego odczytania sygnałów oporu, rozumienie jego przyczyny oraz akceptacja nieuchronności występowania może pomóc w efektywnej pracy z grupą;
• niezauważony i zlekceważony może obniżyć jakość pracy, a nawet rozbić grupę.

Opór należy szanować:

• osoby wyrażające sprzeciw, niezadowolenie i sceptycyzm pomagają prowadzącemu;
• opór – zmuszając prelegenta do podjęcia działania – popycha grupę do przodu.

po czwarte: reaguj

Na trudne zachowania (w tym opór) należy reagować, a nie udawać, że „nie ma problemu”, że „tak będzie lepiej”.

Nie można zapominać, że trudne zachowania:

• wywołują negatywne emocje takie jak złość, irytację, niechęć;
• stanowią zagrożenie dla całości spotkania/szkolenia (przeszkadzają i utrudniają uczenie się);
• modelują destruktywne zachowania innych (łamanie przyjętych norm).

Brak reakcji ze strony prowadzącego („zamiatanie pod dywan”) bardzo często wynika z jakże mylnego przekonania, że jasno wyrażony sprzeciw jest zagrożeniem dla dobrej atmosfery.

Co robić? Nie ma uniwersalnych (!) recept:

• Twoje reakcje powinny wynikać z dotychczasowych doświadczeń i przede wszystkim być zgodne z osobowością;

W sytuacjach trudnych (…) umiejętność zachowania dystansu do tego, co się dzieje – czyli umiejętność nieangażowania ego – gwarantuje większe skupienie na poszukiwaniu rozwiązań.

Małgorzata Torój (2016, s. 189)

• pamiętaj, iż zachowanie wywołuje zachowanie (!) – reakcje obronne uczestników (usztywnienie zachowań, dowodzenie racji) mogą prowadzić do eskalacji niezadowolenia;
• dbaj o wizerunek – szranki na forum powodują utratę zaufania.

Sposób w jaki interpretujemy trudne zachowania uczestników, decyduje o naszej reakcji.

Jeśli trafi ci się ktoś zimny i nastawiony konfrontacyjnie, będziesz musiał sprawić, aby to negatywne nastawienie nie odebrało ci animuszu. Powiedz sobie, że to najprawdopodobniej codzienna osobowość prowadzącego rozmowę, a nie jego reakcja na ciebie. 

Bill McGowan i Alisa Bowman (2014, s. 177)

Garr Raynolds, przestrzega: „jeśli członek publiczności zachowuje się wobec Ciebie agresywnie lub wręcz wrogo – nie odgryzaj się. Taka reakcja nigdy nie przyniesie dobrych skutków. Kiedy się stresujesz (odczuwając związane z samoobroną emocje, takie jak irytacja, strach, niecierpliwość, gniew) Twoje myśli stają się niejasne, a czyny – w tym również mowa – impulsywne i nierozważne. Pamiętaj, że nie powinieneś być zainteresowany tym, czy zwyciężysz, czy odniesiesz klęskę lecz jedynie <prawdziwą naturą rzeczy>. W dyskusji i rundzie pytań powinna interesować Cię prawda, tak samo jak być może interesuje ona Twojego dyskutanta. (…) Twoim celem nie jest osiągnięcie dominacji nad ludźmi i sytuacją, myślisz raczej w kategoriach współpracy. Gdy zachowujesz spokój, możesz odpowiadać roztropnie, nie dając się porwać emocjonalnym reakcjom” (2011, s. 185).

Autor nie ma wątpliwości, że „pytania zadawane przez uczestników prezentacji, zwłaszcza w czasie przeznaczonym konkretnie na to, mogą wydawać się bardzo wyzywające lub wręcz wrogie”. Jednak „nie czuj się zaszczuty. Jedyną osobą, która może Cię wytrącić z równowagi, jesteś Ty sam” (2011, s. 187).

Każdy członek grupy czuje, że stanowi element pewnej całości. Kiedy potraktujesz któregoś z uczestników przyjaźnie i z szacunkiem, wszyscy pozostali odczują to tak, jak gdyby oni także zostali potraktowani przyjaźnie i z szacunkiem. Z drugiej strony, jeśli odniesiesz się do którejś osoby z irytacją lub zniecierpliwieniem, pozostali członkowie grupy poczują, że traktujesz ich w ten sam sposób. Bądź więc ostrożny.

Brian Tracy (2015, s. 93)

Jeśli postrzegamy trudne zachowania uczestników jako przejaw ich bieżących potrzeb, jesteśmy w stanie podjąć świadome działania na rzecz poprawy sytuacji.

Reagować tzn. stworzyć warunki do bezpośredniego wyrażania przez uczestników własnej opinii. Prowadzący winien zadawać pytania nakłaniające uczestników do aktywności:

• co chcielibyście?
• czego oczekujecie?
• co wam się podoba?
• co chcielibyście zmienić?
• co możemy zrobić, aby poprawić sytuację?

Nancy Duarte zwraca uwagę, iż to, co dla nas – jako prowadzących – jest oporem, nasi słuchacze mogą uznawać za odwagę – „bronią przecież bliskich sobie rzeczy i reagują zgodnie z tym przekonaniem”. Zdaniem autorki kluczem do powodzenia jest okazanie zrozumienia i troski (2012, s. 108).

Prowadzący – w sytuacji oporu (odmowy) ze strony uczestników – powinien zastanowić się (Duarte 2012, s. 109):

• gdzie się kończy ich strefa komfortu?
• czego boją się najbardziej?
• jakie ostatnio przeszli zmiany?, jakie popełnili błędy?
• dlaczego mogą sądzić, że proponowana zmiana nie przyniesie im lub ich organizacjom dobrych rezultatów?
• co może ich powstrzymywać przed przyjęciem Twojej wizji?
• czy wdrożenie Twojej idei wywołałoby zmianę układu sił?

Podsumowanie

Bunt jest językiem niewysłuchanych.
Martin Luther King

Literatura:

• Binsztok A., Kiedy kropla drąży skałę czyli droga do mistrzostwa w komunikacji perswazyjnej, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2013
• Duarte N., Współbrzmienie. Znajdź wspólny język z odbiorcami Twojej prezentacji, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2012
• Kossowska M., I. Sołtysińska I., Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006
• Kozak A., Proces grupowy. Poradnik dla trenerów, nauczyciel i wykładowców, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2014
• Łaguna M., Szkolenia, Jak je prowadzić by …, Wydawnictwo GWP, Gdańsk 2004
• Majewska-Opiełka I., Jak mówić, by nas słuchano. Psychologia pozytywnej komunikacji, GWP, Gdańsk 2012
• McGowan B., Bowman A., Traf w sedno. Jak mówić, aby przekonać, MT Biznes, Warszawa 2014
• Pasikowski S., Walidacja kwestionariusza gotowości przeciwstawiania się wpływowi społecznemu. Perspektywa aplikacji w edukacji akademickiej, [w:] Przegląd Badań Edukacyjnych, Nr 2/2015
• Pasikowski S., Opór indywidualny. Teorie, klasyfikacje i diagnozowanie w ujęciu psychologicznym, [w:] Teraźniejszość – Człowiek – Edukacja, Nr 68/2014
• Raynolds G., PreZENter bez tajemnic. Naga prawda o sile słowa i mocy slajdów, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2011
• Senge P. M., Piąta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998
• T-KIT, Zasadnicze elementy szkolenia, Pakiet szkoleniowy, MENiS, Warszawa 2003
• Torój M., Praca z grupą szkoleniową. Wszystko, co powinien wiedzieć trener, aby osiągnąć sukces, Wydawnictwo GWP, Sopot 2016
• Tracy B., Mów i zwyciężaj. Jak perswazyjnie prezentować w każdej sytuacji, MT Biznes, Warszawa 2015