Skutki (nie)sprawiedliwości

S

Sprawiedliwość organizacyjna jest ważnym – o ile nie najważniejszym – czynnikiem determinującym funkcjonowanie pracowników, a tym samym całej organizacji. Poczucie (nie)sprawiedliwości przekłada się na postawy i zachowania.

Dlaczego o sprawiedliwości

Bycie organizacją sprawiedliwą staje się jedną z podstawowych misji współczesnej organizacji i wyzwaniem dla współczesnych menedżerów.

Maciej Macko (2009, s. 69)

W literaturze przedmiotu wśród odpowiedzi na pytanie, co jest nam potrzebne, abyśmy odczuwali satysfakcję z pracy, identyfikowali się z organizacją, w której pracujemy i z zaangażowaniem podejmowali się realizacji zadań zawodowych, obok takich czynników jak:

  • warunki pracy – atrakcyjność samej organizacji, stopień zaspokojenia potrzeb, czynniki motywacyjne, kultura organizacyjna;
  • kontekst społeczny – relacje ze współpracownikami, relacje z przełożonymi;

coraz częściej wymieniane są również:

  • aspekty o charakterze etycznym – ład moralny, poczucie zaufania i sprawiedliwość organizacyjna (Turek 2011, s. 41).

(…) poczucie sprawiedliwości jest podstawą kształtowania się zaufania i ładu moralnego, a w efekcie produktywnych zachowań pracowniczych. Zatem kreowanie <sprawiedliwej organizacji> powinno się uczynić jedną z najważniejszych dyrektyw w zarządzaniu pracownikami, a zarazem nowym paradygmatem.

Dariusz Turek (2011, s. 41)

Czym jest sprawiedliwość?

Autorzy artykułu „Wymiary sprawiedliwości na gruncie filozofii prawa. Problematyka sprawiedliwości wczoraj – dziś – jutro”, Martyna Zimmermann-Pepol i Karol Gregorczuk, parafrazują rozmyślania św. Augustyna na temat czasu, odnosząc je do pojęcia sprawiedliwości: „Czymże jest więc sprawiedliwość? Jeżeli nikt mnie o to nie pyta, wiem. Jeśli pytającemu usiłuję wytłumaczyć, nie wiem”. Ich zdaniem „problematyczność sprawiedliwości zdaje się polegać nie na wątpieniu w możliwość jej istnienia czy konkretną realizację w rzeczywistości lub też sposób pojmowania przez daną grupę społeczną, lecz raczej na trudności w werbalizacji jej treści. Próba konceptualizacji pojęcia sprawiedliwości ukazuje nam złożoność tego zagadnienia, sytuując je obok takich problemów węzłowych, jak prawda, dobro, piękno, prawo czy szczęście” (2016, s. 597).

Sprawiedliwość, to według Arystotelesa, jedna z największych cnót moralnych – „(…) identyczna z doskonałością etyczną”.

Sprawiedliwość jest to postępowanie zgodne z prawem, a prawo nakazuje i męstwo, i umiarkowanie, i łagodność. Dlatego sprawiedliwość jest największą z cnót.
Arystoteles

Sprawiedliwość jest dyspozycją do działań – człowiekiem sprawiedliwym jest według Arystotelesa ten, kto „trzyma się prawa i przestrzega tego, co słuszne; to, co sprawiedliwe, jest tedy tym, co zgodne z prawem i słusznością, to zaś, co niesprawiedliwe, jest tym, co niezgodne z prawem i słusznością”.

Dla istnienia społeczno­ści jest mniej istotne czynienie dobra niż sprawiedliwości. Społeczność może przetrwać, gdy zabraknie dobroczynności, choć nie będzie to dla niej najpomyślniejszy stan; jednakże przewaga niesprawiedliwości musi całkowicie je zniszczyć.

Adam Smith (1989, s. 12)

Sprawiedliwość organizacyjna – definicja

Termin „sprawiedliwość organizacyjna” został wprowadzony w 1987 roku przez Jeralda Greenberga, wykładowcę zachowań organizacyjnych Uniwersytetu Stanu Ohio.

Na pojęcie „sprawiedliwość organizacyjna” składa się ogół spostrzeżeń pracowników na temat (Macko 2009, s. 39):

  • metod podejmowania decyzji w organizacji;
  • jakości i wyników tych decyzji;
  • sposobu traktowania osób dotkniętych decyzjami.

Tak rozumiana sprawiedliwość posiada również aspekt emocjonalny będący wynikiem subiektywnej oceny poziomu równowagi między wkładem czynionym w uczestnictwo w życie organizacji (nie tylko w same zadania pracy) a wszelkimi zyskami płynącymi z uczestniczenia w niej.

Sprawiedliwość organizacyjna definiowana jest najczęściej jako percepcja pracownika dotycząca tego, co jest uczciwe w środowisku zawodowym (Turek, Wojtczuk-Turek, Horodecka 2014, s. 114).

Współcześnie przez sprawiedliwość organizacyjną rozumie się najczęściej ogólne poczucie jednostki, obejmujące to co jej zdaniem jest sprawiedliwe w miejscu pracy, a dotyczące kwestii wszelkiego rodzaju podziału (np. wynagrodzeń, możliwości rozwoju, stanowisk, itp.), procedur (kryteriów awansowania, premiowania, zwalniania, itp.) i interakcji społecznych (zasad komunikacji, szacunku, informacji zwrotnej, itp.). W takim rozumieniu sprawiedliwość nie jest obiektywnym standardem, ani charakterystyką funkcjonowania danej organizacji, czy procesów zarządzania pracownikami, a jedynie subiektywnym przekonaniem, wartościowaniem czy oceną osoby na temat tego, jaka jest, i co się dzieje w tej organizacji.

Dariusz Turek (2011, s. 42)

Opinie pracowników na temat sprawiedliwości organizacyjnej powstają zarówno na bazie ocen jakości relacji z pracodawcą, jak i w wyniku porównania warunków pracy w organizacji macierzystej z innymi organizacjami (Macko, Grudziński 2014, s. 79). Porównywane są m.in.:

  • sposób rozwiązywania sporów między pracownikami;
  • uczciwość pracodawców względem pracowników;
  • wysokość świadczeń (ich adekwatność w stosunku do zajmowanego stanowiska, wyników i uciążliwości wykonywanej pracy);
  • terminowość wypłacania świadczeń;


Wymiary sprawiedliwości organizacyjnej

Mając na uwadze złożoność zjawiska sprawiedliwości organizacyjnej, badacze wyróżniają cztery wymiary (typy) sprawiedliwości:

  • sprawiedliwość dystrybutywna – jakość zasad decydujących o podziale dóbr, zasobów i nagród (tj. wynagrodzenie, premie, dodatki, przywileje);
  • sprawiedliwość proceduralna – postrzegany przez pracowników poziom kontroli nad procesem decyzyjnym oraz możliwość wpływania na ostateczny jego wynik;
  • sprawiedliwość interpersonalna – jakość relacji interpersonalnych w miejscu pracy, ocena sposobu bycia traktowanym (szczególnie przez przełożonych);
  • sprawiedliwość informacyjna – ocena sposobu informowania o podejmowanych w organizacji decyzjach i działaniach  (spójność, klarowność oraz dostępność wyjaśnień).


sprawiedliwość dystrybutywna

Ocena sprawiedliwości dystrybutywnej w środowisku pracy to odpowiedź na pytanie:

  • czy otrzymywane wynagrodzenie odzwierciedla wysiłek wkładany w pracę?
  • czy nagrody są związane z efektami pracy?
  • czy doceniane jest zaangażowanie w sprawy organizacji?
  • czy dochody są odpowiednie biorąc pod uwagę wykonanie?

Pracownicy nie pracują w próżni, lecz dokonują ciągłych porównań. Pracownik mierzy to, co wnosi do pracy – swój wkład (wysiłek zawodowy: zasoby, kompetencję, energię, itp.) oraz to, co z niej uzyskuje  (wyniki). Następnie porównuje swój wkład z wkładem (wysiłkiem) innych osób na podobnych stanowiskach i odnosi ten wysiłek do otrzymanych wyników. Jeśli:

  • stosunek ten jest równy stosunkowi u innych osób postrzega daną sytuację jako sprawiedliwą;
  • stosunki te są nierówne pojawia się poczucie niesprawiedliwości, tzn. dana osoba uważa, że uzyskuje niedostateczne lub nadmierne nagrody za swoją pracę.

W teorii sprawiedliwości wyróżnia się 3 punkty odniesienia wybierane przez pracowników do porównań:

  • „samego siebie” – porównanie własnych nakładów i wyników;
  • „system” – uwzględnia politykę płac w organizacji i sposób jej realizacji;
  • „innych” – obejmuje inne osoby na podobnych stanowiskach (zarówno w danej organizacji jak i poza nią).

Postrzeganie danej sytuacji jako niesprawiedliwej rodzi napięcie – pracownicy podejmują więc różnorodne działania zmierzające do jego zniwelowania.

Ich skutkiem może być:

  • wyższa lub niższa wydajność;
  • lepsza lub gorsza jakość;
  • zwiększenie wskaźnika absencji;
  • dobrowolne odejście z pracy.

Niesprawiedliwie nisko wynagradzany pracownik zmniejsza swoje zaangażowanie w pracę, częściej bierze zwolnienia lekarskie, fałszuje swoje osiągnięcia. Może też przez jakiś czas przewartościowywać zasługi i nagrody, uznawać, że wprawdzie pieniądze, jakie uzyskuje za swoją pracę są małe, ale za to nie pracuje w soboty i niedziele. Jednak przy długotrwałym niesprawiedliwie niskim wynagrodzeniu obniża się jego samoocena, więc nie podejmuje trudniejszych (także bardziej cenionych i lepiej wynagradzanych) zadań. Staje się bezradny i bierny, ma stale obniżony nastrój.
Krystyna Skarżyńska (2018, s. 83)

sprawiedliwość proceduralna

Poczucie sprawiedliwości proceduralnej to efekt wiedzy pracowników na temat:

  • okoliczności podejmowania decyzji przez menedżerów (proces kontroli decyzyjnej);
  • przyczyn tych decyzji (proces wyjaśniania).

Ocena sprawiedliwości proceduralnej w środowisku pracy to odpowiedź na pytanie:

  • czy istnieje możliwość wyrażenia swojego zdania?
  • czy procedury decyzyjne są stałe?
  • czy procedury są wolne od błędów?
  • czy można odwoływać się od wyników procedury?
  • czy stosowane procedury podnoszą etyczne standardy organizacji?

Procedury postrzegane są jako sprawiedliwe, jeśli cechuje je (Macko 2009, s. 46):

  1. równość – wszyscy pracownicy są traktowani tak samo; podlegają tym samym procedurom, które działają identycznie, niezależnie od tego, kto jest podmiotem rozstrzygnięć;
  2. brak stronniczości w zakresie karania lub nagradzania; niezawisłość – wolność od indywidualnych wpływów uniemożliwiająca orzekanie w sprawie przez osoby uwikłane w działania jednej ze stron;
  3. dokładność – decyzje powinny być podejmowane w oparciu o rzetelne i spójne informacje;
  4. uczestnictwo – wszystkie zainteresowane strony mają możność udziału w podejmowaniu decyzji, mają jednakową możliwość prezentowania swoich stanowisk;
  5. naprawa – istnieje mechanizm odwoławczy służący analizie i korekcie zaistniałych błędów;
  6. etyka – procedury zgodne są z obowiązującymi standardami moralnymi, uniemożliwiającymi przekupstwo, oszustwo oraz naruszanie prywatności.

Poczucie bycia traktowanym sprawiedliwie buduje się na przekonaniu, że wszyscy w organizacji podlegają dokładnie tym samym zasadom, regułom i procedurom niezależnie od zajmowanego miejsca w hierarchii.

Powyższe zasady są elementarne dla sprawnego funkcjonowania organizacji.

(…) zasady te pozwalają nie tylko wzmacniać motywację i zaangażowanie pracowników w zadania zawodowe, ale także rozwiązywać pojawiające się w organizacji konflikty, łagodzić sytuację w przypadku obniżki wynagrodzeń, czy wręcz zwolnień. Stąd określane są często jako <efekt sprawiedliwego procesu> (fair process effect).

Dariusz Turek (2011, s. 43)

Możliwość zgłaszania zastrzeżeń to istotny element sprawowania kontroli nad procesem decyzyjnym.

W sprawiedliwych organizacjach pracownicy są przekonani, że mają prawo bycia wysłuchanym, zanim podjęte będą decyzje dotyczące ich funkcjonowania w ramach organizacji” (Macko 2009, s. 47). Pracownicy mają możliwość uczestniczenia w podejmowaniu decyzji dotyczących organizacji m.in. poprzez:

  • wyrażenie opinii przy wprowadzaniu wszelkiego rodzaju korekt w nieżyciowych regulaminach i nieefektywnych procedurach;
  • włączenie się w proces kształtowania systemów ocen, np. dzięki wykorzystaniu ich arkuszy samooceny;
  • uczestniczenie w tworzeniu kafeteryjnego systemu wynagradzania dokonując wyboru składowych wynagrodzenia uwzględniających ich osobiste potrzeby.

Stworzenie pracownikom sposobności do wyrażenia ich emocji, bycia wysłuchanym oraz prezentacji własnego stanowiska przed podjęciem ostatecznej decyzji powoduje, że kadra zarządzająca postrzegana jest jako bardziej dbająca o relacje interpersonalne w miejscu pracy i zwracająca uwagę na indywidualne potrzeby pracowników.

sprawiedliwość interpersonalna

Sprawiedliwość reguł postępowania i wysokość wynagrodzeń czerpanych z udziału w organizacji, to zaledwie początek tworzenia wizerunku firmy sprawiedliwej. Wielkie znaczenie zyskuje obecnie jakość relacji społecznych w środowisku pracy, bo to klimat społeczny stanowić będzie główną determinantę odczuwanej sprawiedliwości interpersonalnej.

Maciej Macko (2009, s, 50)

Ocena sprawiedliwości interpersonalnej w środowisku pracy to odpowiedź na pytanie:

  • czy dba się o godność pracowników?
  • czy kierownictwo odnosi się do pracowników z szacunkiem?
  • czy przełożeni powstrzymują się od niestosownych wypowiedzi lub uwag?

Elementy sprzyjające budowaniu zaufania wobec przełożonych i współpracowników, a w rezultacie skłaniające do pozytywnej oceny organizacyjnej sprawiedliwości to m.in.:

  • szacunek;
  • przyjazny styl komunikowania się;
  • indywidualne podejście do pracownika;
  • otwartość;
  • wsparcie w sytuacjach trudnych.

Klucz do poczucia sprawiedliwości to dobre traktowanie pracowników, które polega m.in. na przestrzeganiu 8 podstawowych zasad rządzących relacjami ludzi w środowisku pracy (Macko 2009, s. 50):

  1. zasada uczciwej komunikacji – przełożeni informując o stosowanych procedurach decyzyjnych i ich wynikach dla pracowników powinni wykazywać się szczerością, otwartością, poufnością oraz unikać jakichkolwiek przekłamań i prób manipulacji;
  2. zasada klarownych wyjaśnień – przełożeni zobligowani są zapewnić zrozumiałe i adekwatne wyjaśnienia odnośnie do sposobu podejmowania decyzji oraz jej następstw;
  3. zasada szacunku – władze firmy powinny traktować pracowników z poważaniem
    i poszanowaniem dla ich godności osobistej oraz powstrzymywać się od agresywnych ataków i podkreślania własnej dominacji;
  4. zasada poprawności politycznej – zakaz wygłaszania opinii lub zadawania pytań wynikających ze stereotypów, uprzedzeń i tendencji do naruszania granic prywatności;
  5. zasada zapewnienia informacji zwrotnej;
  6. zasada uwzględniania opinii oraz tolerancji dla prywatnych poglądów pracownika;
  7. zasada spójności komunikacji – zgodności między wypowiedziami i decyzjami a faktycznymi działaniami i zrachowaniami;
  8. neutralność.

(…) sprawiedliwość organizacyjna bardziej zależy od relacji na płaszczyźnie przełożony – podwładny niż konkretnych procedur, jakie w organizacjach są wdrażane i egzekwowane. Procedury, nawet te o podbudowie etycznej, nie gwarantują sprawiedliwego postrzegania środowiska zawodowego. Czym innym jest bowiem zbiór zasad, a czym innym ich realizacja w konkretnych okolicznościach zgodnie z nakazami bezstronności i równości. Klimat dla sprawiedliwości organizacyjnej to nie ustalone w kodeksach zachowań reguły zachowań, ale sposób posługiwania się tymi regułami. (…) polityka i programy etyczne są obecne w dużej części organizacji, ale większość zarządzających nie wie, jak się nimi posługiwać. Programy te i procedury, aby były skuteczne i wyzwalały poczucie sprawiedliwości, muszą stać się częścią codziennych praktyk, a nie jedynie powtarzanymi sloganami (…)

Dariusz Turek, Agnieszka Wojtczuk-Turek,
Anna Horodecka (2014, s. 131)

Jakość i bliskość relacji sprawia, że ludzie są bardziej zaangażowani w pracę.

Typowe przypadki naruszenia sprawiedliwości interpersonalnej:

  • oskarżenia;
  • oszczerstwa;
  • niedomówienia;
  • kłamliwe wypowiedzi (plotki);
  • oszukiwanie;
  • ingerowanie w strefę prywatną pracownika;
  • okazywanie braku elementarnych zasad kultury;
  • obwinianie za niepowodzenia wynikające z błędnych decyzji przełożonych.

Przez pryzmat aroganckich przełożonych, wyjawiania zawodowych i prywatnych sekretów, obraźliwych wypowiedzi i zachowań, każda firma będzie postrzegana jako relacyjnie niesprawiedliwa. Nawet jeśli jest płacowym liderem rynku.

Maciej Macko (2009, s. 53)

sprawiedliwość informacyjna

Jakość komunikacji buduje poczucie sprawiedliwości informacyjnej.

Jakość komunikacji w pierwszym rzędzie dotyczy spójności między strategiami deklarowanymi przez kierownictwo, a rzeczywistymi codziennymi praktykami jakie ono podejmuje.

Ocena sprawiedliwości informacyjnej w środowisku pracy to odpowiedź na pytanie:

  • czy kierownicy są szczerzy w komunikacji?
  • czy procedury i decyzje są wystarczająco wyjaśniane?
  • czy wyjaśnienia budzą zaufanie, są rozsądne?
  • czy informacje są przekazywane w odpowiednim momencie?
  • czy sposób przekazywania informacji jest dostosowany do odbiorcy?

Adekwatne oraz rzeczowe uzasadnienie decyzji sprawia, że pracownicy są w stanie zrozumieć i zaakceptować nawet te, które niosą ze sobą ryzyko negatywnych konsekwencji.

Natomiast, gdy kierownictwo mówi jedno, a robi zupełnie coś innego powoduje dysonans i wywołuje poczucie niesprawiedliwości informacyjnej. Dotyczy to również podstawowych deklaracji dotyczących przekazu na temat misji, wizji i strategii organizacji.

Często reagujemy źle nie tyle na same decyzje, ale na sposób, w jaki zostały nam zakomunikowane oraz wcielone w życie. Wypowiedziom przedstawicieli organizacji przypisuje się często skrywane motywy (intencje) – powodów takich praktyk należy szukać  w zaburzeniach codziennej komunikacji organizacyjnej.

Najprostszym sposobem na negatywne potraktowanie pracownika jest odebranie mu dostępu do informacji. Instrumentalne traktowanie pracowników, pomijanie ich w procesach decyzyjnych i informacyjnych odbierane jest jako brak szacunku i skutkuje przede wszystkim brakiem zaufania do przełożonych oraz obniżeniem zaangażowania w pracę.

Sprawiedliwość informacyjna wpływa na kształtowanie postawy pełnego uczestnictwa w życiu organizacji i długotrwałej przynależności.

Maciej Macko wymienia jeszcze piąty wymiar sprawiedliwości (2009, s. 55):

sprawiedliwość retrybutywna

Ten typ sprawiedliwości obejmuje rodzaj przydzielanych pracownikom kar i odnosi się do ocen stopnia, w jakim konsekwencje wyciągane wobec pracowników są uzasadnione i adekwatne do przewinień.

Karanie w organizacji odbywa się poprzez:

  • odebranie tytułu (prawa) do pewnych zasobów lub przywilejów;
  • rozdział kar, nagan, uwag wyrażanych ustnie i zamieszczanych w dokumentacji personalnej;
  • konieczność świadczenia dodatkowych wysiłków na rzecz organizacji.

Ocena sprawiedliwości retrybutywnej w środowisku pracy to odpowiedź na pytanie:

  • czy pracownicy karani są w sposób uzasadniony czy nieuzasadniony (za swoje, czy też za cudze przewinienia)?
  • jaki jest stopień wpływu innych osób na zachowania, które są w konsekwencji karane jako wynik postępowania tylko jednej, konkretnej osoby?

Maciej Macko i Aleksander Grudziński podkreślają, że pracownicy w naszym kraju wydają się szczególnie podatni na ten rodzaj (nie)sprawiedliwości” (2014, s. 79).

W jakich sytuacjach pracownicy oceniają działania organizacji jako niesprawiedliwe?

Obwinia się organizację o niesprawiedliwe traktowanie wówczas, gdy:

  • istnieje alternatywny stan rzeczy, który byłby korzystniejszy niż obecna sytuacja;
  • organizacja postępując inaczej w danych okolicznościach mogłaby bez większych trudności uniknąć tworzenia negatywnych warunków;
  • szkoda nigdy nie powinna wystąpić, jeśli wynika z pogwałcenia norm i standardów moralnych.

W ocenie sprawiedliwości dominują następujące pytania:

  • czy musiało dojść do tej sytuacji w danych okolicznościach?
  • jak inaczej mógł się zachować aktor (organizacja lub jej reprezentant)?
  • co powinien zrobić aktor chcąc działać zgodnie z zasadami?

Odpowiedzi na te trzy pytania są podstawą do porównań między tym, do czego doprowadziła organizacja (jak jest), a stanem pożądanym, oczekiwanym, zakładanym, normalnym (jak powinno być).

Uwarunkowania sprawiedliwości organizacyjnej

To, czy pracownik uzna, że jest traktowany sprawiedliwie (pod względem dystrybucji zasobów, procedur czy interakcji), zależy od wielu wzajemnie powiązanych czynników.

Poczucie sprawiedliwości zależy zarówno od zmiennych podmiotowych, jak i uwarunkowań środowiskowych (Turek, Wojtczuk-Turek, Horodecka 2014, s. 116-118).

Wśród podmiotowych uwarunkowań sprawiedliwości organizacyjnej autorzy wymieniają:

  • doświadczenie wynikające z procesu rekrutacji i selekcji (wpływa ono na sposób oceny organizacji – osoby, według których proces selekcji był niesprawiedliwy rzadziej decydują się związać formalną umową z pracodawcą);
  • płeć (mężczyźni są bardziej skoncentrowani na wynikach – przykładają większą wagę do sprawiedliwości dystrybutywnej, a kobiety na procesie – przykładają większą wagę do sprawiedliwości proceduralnej i interakcyjnej);
  • osobowość (negatywna afektywność – neurotyczność – koreluje ujemnie ze sprawiedliwością organizacyjną, otwartość na doświadczenie koreluje pozytywnie ze sprawiedliwością proceduralną i dystrybutywną);
  • przekonania, etyczne ideologie (idealizm, charakteryzujący się powszechnością i obiektywnością norm moralnych jest związany z poczuciem sprawiedliwości interakcyjnej);
  • poczucie kontroli (osoby, które przejawiają poczucie kontroli nad procesami decyzyjnymi: lepiej radzą sobie z trudnościami w miejscu pracy, przeciwdziałają negatywnym dla nich konsekwencjom, odczuwają mniejsze poczucie niesprawiedliwości w zakresie dystrybucji zasobów i procedur);
  • zaufanie umacnia poczucie sprawiedliwości;
  • umiejętność odraczania gratyfikacji (osoby, które oczekują natychmiastowych wyników – brak odraczania gratyfikacji – przejawiają silniejsze poczucie zarówno niesprawiedliwości dystrybutywnej jak i proceduralnej w przeciwieństwie do osób wykazujących predyspozycje do długiego odraczania gratyfikacji).

Do środowiskowych uwarunkowań sprawiedliwości organizacyjnej zalicza się:

  • zmienne międzykulturowe (sprawiedliwość dystrybutywna i proceduralna jest silniej podkreślana przez przedstawicieli kultur indywidualistycznych np. Stany Zjednoczone, w przeciwieństwie do kolektywistycznych np. Japonia, Chiny);
  • normy i praktyki organizacyjne (mogą przyczyniać się do odczuwania niesprawiedliwości – to, co w jednych organizacjach jest powszechnie stosowane, np. testy antynarkotykowe lub alkoholowe, w innych jest ocenianie jako niesprawiedliwe);
  • struktury organizacyjne (związek sprawiedliwości interakcyjnej z zaufaniem do przełożonych jest silniejszy w organizacjach o elastycznych strukturach);
  • relacje z przełożonym (są kluczowe zarówno dla sprawiedliwości interakcyjnej jak również dystrybutywnej i proceduralnej; jakość tych relacji silnie warunkuje wystąpienie poczucia sprawiedliwości wśród przełożonych; związek relacji ze sprawiedliwością jest złożony tzn. sprawiedliwość może być predyktorem relacji, jak też relacje mogą warunkować sprawiedliwość);
  • praktyki w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi (proces rekrutacji, motywowanie, szkolenie, ocena pracowników, proces komunikacji i projektowanie ścieżek rozwoju mają znaczący wpływ na poczucie sprawiedliwego i uczciwego traktowania).

(…) sprawiedliwość można traktować jako <soczewkę>, przez pryzmat której dokonują się procesy ewaluacji procedur organizacyjnych, działań menedżerów itd.

Dariusz Turek, Agnieszka Wojtczuk-Turek,
Anna Horodecka (2014, s. 132)

Skutki poczucia (nie)sprawiedliwości

Poczucie sprawiedliwości jest istotnym czynnikiem determinującym sposób postrzegania rzeczywistości, emocje i zachowania człowieka w organizacji.

W licznych badaniach dowiedziono, iż ocena podejmowanych w organizacji decyzji  jako sprawiedliwych bądź niesprawiedliwych pozostaje we współzależności:

  • z jednej strony z satysfakcją z pracy, zaangażowaniem, dobrostanem psychicznym, dzieleniem się wiedzą i wynikami pracy, gotowością do raportowania przestępstw w miejscu pracy;
  • z drugiej strony z gotowością do odejścia z pracy, częstszymi zachowaniami nieetycznymi, wypaleniem zawodowym, wyczerpaniem emocjonalnym, konfliktami.

Te jakże różnorodne skutki można metaforycznie podzielić na trzy wymiary: „dobre”, „złe” i „wstrętne” (Turek, Wojtczuk-Turek, Horodecka 2014, s. 123):

  • „dobre” – zachowania przyczyniające się do większej wydajności np. wykonywanie zadań, praca zespołowa, satysfakcja, zaangażowanie;
  • „złe” – zachowania przyczyniające się do nieefektywności np. intencja odejścia z pracy, absencje, wycofanie społeczne;
  • „wstrętne” – zachowania, które najbardziej uderzają w wizerunek i wartość rynkową organizacji tj. zachowania kontrproduktywne.

skutki „dobre”

Sprawiedliwość organizacyjna jest podstawą kształtowania się zaufania organizacyjnego, które wzmacnia produktywne zachowania pracownicze.

Postrzeganie sprawiedliwości organizacyjnej jest jednym z istotnych czynników zewnętrznych kształtujących poziom naszego zaangażowania.

W literaturze przedmiotu funkcjonuje wiele pojęć opisujących zaangażowanie pracownika – zaangażowanie w pracę, zaangażowanie w zawódprzywiązanie do organizacji  (Rakowska, Mendryk 2017, s. 70-71).

Na zaangażowanie w pracę składają się trzy komponenty:

  • wigor – poziom energii i psychicznej odporności w pracy;
  • oddanie pracy – duma ze swojej pracy i gotowość identyfikowania się z nią;
  • pochłonięcie pracą – skupienie na pracy i trudności z oderwaniem się od niej.

Zaangażowanie w zawód przejawia osoba, która:

  • postrzega swoją pracę jako motywującą i pełną wyzwań;
  • jest zaangażowana w samą pracę (work), w zawód (job) oraz w organizację;
  • angażuje się w bliskie zawodowe relacje np. z kolegami i zwierzchnikami, a także otrzymuje od nich informacje zwrotne.

Zaangażowanie w organizację (przywiązanie do organizacji) odnosi się do związku pracownika z organizacją opartego na wspólnych wartościach i interesach. Trzy rodzaje przywiązania:

  • afektywne – emocjonalne przywiązanie pracownika do organizacji;
  • kalkulacyjne – przekonanie, że koszty opuszczenia organizacji byłyby zbyt wysokie i/lub alternatywne możliwości zatrudnienia nie istnieją;
  • normatywne – poczucie moralnego obowiązku kontynuowania zatrudnienia (jego wyrazem jest lojalność wobec organizacji).

Pracownicy, którzy postrzegają procesy wewnątrz organizacji jako sprawiedliwe są bardziej lojalni i wykazują większą skłonność do podejmowania działań w interesie organizacji (Mendryk, Rakowska 2017, s. 238).

Zdaniem Macieja Macko (2009, s. 38) sprawiedliwe traktowanie pracownika przekłada się na:

  • wzrost zaufania do osób sprawujących władzę;
  • zniechęcenie pracowników do podejmowania działań szkodzących organizacji;
  • przekonanie o sensowności nieuniknionych zmian;
  • poczucie kontroli nad zmiennym środowiskiem;
  • realizację potrzeb indywidualnych (przynależność, szacunek, uznanie).

Sprawiedliwe procedury, kompetentni kierownicy i zaufanie do pracodawcy przekłada się na chęć do zwiększonej pozytywnej reklamy pracodawcy we własnym środowisku i przejmowanie większej inicjatywy w wykonywanie zadań oraz aktywne poszukiwanie usprawnień. Okazuje się więc, że sprawiedliwa firma jest w stanie dodatkowo pobudzać wewnętrzną motywację pracowników, na której bezpośrednio korzysta.

Maciej Macko, Aleksander Grudziński (2014, s. 86)

skutki „złe” i „wstrętne”

Organizacje, w których odczuwa się niesprawiedliwość, mogą stać się przedmiotem wrogich oddziaływań pracowników.

Zachowania kontrproduktywne to wszelkie, intencjonalne zachowania pracowników, które odnoszą się do naruszania norm organizacyjnych i/lub wpływają na spadek produktywności, a w rezultacie utrudniają realizację celów organizacji i/lub szkodzą jej uczestnikom.

Osoby niesprawiedliwie nisko opłacane <przywracają sprawiedliwość> poprzez niesprawiedliwe traktowanie swoich współpracowników. Gdy zyskują okazję dzielenia jakichś dóbr – przydzielają sobie znacznie więcej, przeszacowują własne zasługi, nie doceniają osiągnięć innych. Prowadzi to do konfliktów, często wychodzących poza miejsce pracy.
Krystyna Skarżyńska (2018, s. 83)

Skutki niesprawiedliwego traktowania pracowników to m.in. zemsta organizacyjna, sabotaż, wandalizm, kradzieże.

Kontrproduktywność jest jednym z najbardziej kosztownych pod względem ekonomicznym skutków działalności pracowniczej (Turek, Wojtczuk-Turek, Horodecka 2014, s. 132).

Reakcje organizacji na oskarżenia o brak sprawiedliwości  

Oskarżenie o niesprawiedliwość, niezależnie uprawnione czy nie, powinno każdorazowo wywołać adekwatną reakcję organizacji chroniącą przed oczywistym zagrożeniem dla własnej reputacji i wynikającym z tego spadkiem zaangażowania pracowników (…). Próby przywracania wizerunku firmy uczciwej nie mogą być jedynie pustymi próbami kierowania wrażeniem dzięki powierzchownym, kosmetycznym akcjom propagandowym.

Maciej Macko (2009, s. 71)

Jak jest?

Organizacje, próbując sobie radzić z oskarżeniami o niesprawiedliwość, stosują często następujące taktyki (Macko 2009, s. 71):

  • umniejszanie własnej winy dzięki przytaczaniu przykładów większych wykroczeń popełnianych przez inne firmy (najczęściej bezpośrednich konkurentów);
  • umniejszanie własnej winy poprzez próby narzucenia odmiennego standardu odniesienia;
  • przyjęcie strategii „czarnej owcy”, czyli oddzielanie wizerunku, jaki wypracowała organizacja od problemu, który prezentowany jest jako dotyczący jedynie jednej, wybranej osoby lub małej grupy osób, dopuszczających się ogólnie nieakceptowanych czynów;
  • przyznanie się do winy przy jednoczesnym odwołaniu się do niesprzyjających i niemożliwych do uniknięcia okoliczności zewnętrznych.

Zdarza się, że organizacje reagują wyłącznie na zasadzie obrony własnego stanowiska w sytuacji wystąpienia rażącej niesprawiedliwości wobec własnego pracownika, bez niezbędnej analizy przyczyn wystąpienia problemu i bez prób ich niwelowania. Przedstawiciele firm zaprzeczają, że dane zdarzenie w ogóle miało miejsce lub zaprzeczają, że mogło nieść za sobą negatywne następstwa. Bywa, że otwarcie dyskredytują publicznie lub wręcz atakują tych, którzy ujawniają nieprawidłowości.

Maciej Macko (2009, s. 71)

Jak być powinno?

Tymczasem, długofalowe strategie radzenia sobie z oskarżeniami o niesprawiedliwość polegają na (Macko 2009, s. 72):

  • naprawieniu wyrządzonych krzywd (finansowym i pozafinansowym);
  • nagradzaniu pozytywnych zachowań organizacyjnych;
  • organizowaniu szkoleń z zakresu etyki zawodowej;
  • implementacji polityki społecznej odpowiedzialności biznesu;
  • wprowadzaniu innowacyjnych usprawnień procedur i procesów.

Sprawiedliwość organizacyjna nie istnieje obiektywnie, lecz jest wynikiem indywidualnej oceny sytuacji. Zarządzający mogą podejmować próby racjonalizowania procesu postrzegania właśnie przez procedury – ich istnienie w organizacji, komunikowanie o nich, sposoby ich wykorzystywania.
Iwona Mendryk, Anna Rakowska (2017, s. 244)

Działania rekomendowane organizacjom to m.in.:

  • umieszczanie w regulaminach pracy zapisów antymobbingowych;
  • umieszczanie regulacji dotyczących zakazu dyskryminacji;
  • projekty propagowania whistleblowingu, czyli procedur zgłaszania dostrzeżonych w organizacji nieprawidłowości.

Praktyki zarządzania zasobami ludzkimi odgrywają decydującą rolę w rozwoju postrzegania sprawiedliwości.  „(…) to, w jaki sposób postrzegane są praktyki kadrowe oraz jaki jest sposób ich wdrażania, jest ważnym źródłem informacji dla pracownika” (Mendryk, Rakowska 2017, s. 244).

Ze strony organizacji stworzenie spójnego i pozytywnego wizerunku firmy sprawiedliwej wydaje się niezwykle skomplikowane. Z drugiej strony, nawet przy dzisiejszym, zmiennym otoczeniu, oceny postępowania pracodawcy będą stanowiły podstawę do budowania zaangażowania zatrudnionych i tworzenia efektywnych relacji pracownik – pracodawca.

Maciej Macko (2009, s. 69)

Wyniki badań przeprowadzonych przez Macieja Macko i Aleksandra Grudzińskiego, z których wynika, że to „sposób traktowania, a nie wynagrodzenie najsilniej oddziałuje na ilość i jakość świadczonej pracy” stawiają zarówno przed pracodawcami jak i menedżerami trudne wyzwania (2014, s. 87). Kluczem do budowania produktywnej postawy pracowników jest „dbałość o atmosferę dobrych relacji z pracownikami” oraz tworzenie „efektywnego klimatu współpracy w zarządzanym zespole”. Według autorów „chodzi mniej o wysokość wynagrodzenia, a bardziej o ich sprawiedliwy rozdział” (2014, s. 89). Istotne jest:

  • uzasadnianie swoich decyzji;
  • przyjmowanie i przynajmniej częściowe aplikowanie sugestii podwładnych;
  • sprawiedliwe traktowanie zarówno jeśli chodzi o świadczenie płacy adekwatnej do włożonego wysiłku, jak i rozdział obciążeń zgodnie z zakresem obowiązków na stanowisku czy ilością aktualnych zleceń pracownika.

Ponadto rolą kierownictwa jest:

  • rozwiązywanie konfliktów;
  • unikanie sytuacji faworyzowania któregoś z pracowników;
  • unikanie niewłaściwego karania;
  • unikanie kierowania zespołem według niezrozumiałych, niezakomunikowanych uprzednio zasad.

Powyższe działania, zdaniem Macieja Macko i Aleksandra Grudzińskiego, dają szanse na „uniknięcie sytuacji poczucia uznaniowości, przyjęcia postawy cynicznej i w konsekwencji wycofania z konstruktywnej, produktywnej aktywności” (2014, s.  89). Przynoszą wymierne efekty obserwowane na co dzień, czyli mniej:

  • nadużywania czasu;
  • wykonywania pracy wolniej i dłużej;
  • spóźnień;
  • wykonywania jedynie niezbędnego minimum własnych obowiązków przy jednoczesnym braku zainteresowania współpracą.

Pracownik sprawiedliwie traktowany, mniej cyniczny, wykonuje swoje obowiązki zgodnie z przypisaną rolą organizacyjną. Spełnia wymagania stanowiska i ogranicza zachowania bezproduktywne. Może również angażować się w tworzenie przyjaznej atmosfery ze współpracownikami, co zwrotnie może przełożyć się na polepszenie pracy większej liczby osób. Gwarantuje to większą efektywność i elastyczność organizacji, zdecydowanie szybszą reakcję na zmiany dzięki autonomicznej inicjatywie pracowników, na czym większości współczesnych przedsiębiorstw szczególnie zależy w sytuacji wzrostu różnorodności i zmienności dzisiejszego środowiska pracy.

Maciej Macko, Aleksander Grudziński (2014, s. 89-90)

Podsumowanie

Iwona Mendryk i Anna Rakowska (2017, s. 244) przytaczają powody, dla których poczucie sprawiedliwości organizacyjnej jest tak ważne dla pracowników:

  • po pierwsze – umożliwia przewidywanie przyszłości przez określenie prawdopodobieństwa świadczeń organizacji na rzecz pracownika;
  • po drugie – pozwala na poczucie zaspokojenia potrzeby społecznej akceptacji na zadowalającym poziomie w relacji pracownik – organizacja;
  • po trzecie –  jest czynnikiem obniżającym niepewność co do uczciwości praktyk stosowanych przez organizację.

Jak prawda w systemach wiedzy, tak sprawiedliwość jest pierwszą cno­tą społecznych instytucji. Teorię nieprawdziwą, choćby nawet wielce ekono­miczną i elegancką, trzeba odrzucić albo zrewidować; podobnie prawa i spo­łeczne instytucje, nieważnie jak sprawne i dobrze zorganizowane, muszą zostać zreformowane bądź zniesione, jeśli są niesprawiedliwe.
John Rawls (1994. s 13)

Literatura:

  • Macko M., Grudziński A., Rola poczucia sprawiedliwości i cynizmu organizacyjnego w inicjowaniu pozytywnych i negatywnych zachowań wobec pracodawcy, [w:] Edukacja Ekonomistów i Menedżerów. Problemy. Innowacje. Projekty, Tom 31, Nr 1/2014, [link]
  • Macko M., Poczucie sprawiedliwości organizacyjnej a zachowania pracowników, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Nauk Społecznych, Poznań 2009
  • Mendryk I. , Rakowska A, Poczucie sprawiedliwości organizacyjnej a poziom zaangażowania pracowników. Wyniki badań, [w:]  Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska, Sectio H Oeconomia, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, Tom 51, Nr 4/2017
  • Rakowska A.,  Mendryk I., Satysfakcja i zaangażowanie kadry kierowniczej w innowacyjnych przedsiębiorstwach – wyniki badań, [w:] Zeszyty Naukowe, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Nr 4/2017, [link]
  • Rawls J., Teoria sprawiedliwości, PWN, Warszawa 1994
  • Skarżyńska K., Sprawiedliwość: po co i jaka, [w:] Ja My Oni, Poradnik Psychologiczny Polityki, Nr 2/2018
  • Smith A., Teoria uczuć moralnych, PWN, Warszawa 1989
  • Turek D., Wojtczuk –Turek A., Horodecka A., Wybrane determinanty wpływu poczucia sprawiedliwości na postawy i zachowania pracowników w organizacji. Badania porównawcze – Polska i Nowa Zelandia, [w:] Organizacja i Kierowanie, Nr 3/2014
  • Turek D., Promowanie sprawiedliwości organizacyjnej poprzez praktyki ZZL, [w:] ZZL Nr 2/2014, [link]
  • Turek D., Sprawiedliwość organizacyjna w badaniach międzykulturowych, [w:] Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica, Nr 283/2013, [link]
  • Turek D., Sprawiedliwość organizacyjna w przedsiębiorstwie, [w:] Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie, Nr 1/2011
  • Zimmermann-Pepol M., Gregorczuk K., Wymiary sprawiedliwości na gruncie filozofii prawa. Problematyka sprawiedliwości wczoraj – dziś – jutro, [w:] Gdańskie Studia Prawnicze, Tom XXXV, Nr 1/2016

Skomentuj

Najnowsze artykuły

Tematy

Archiwum

Sylwia Filas

Sylwia Filas

Jestem socjologiem, absolwentką studiów podyplomowych na kierunkach:
- doradztwo zawodowe,
- zarządzanie zasobami ludzkimi.
Ukończyłam certyfikowany kurs kadr i płac.

Pracowałam jako:
- doradca zawodowy,
- specjalista do spraw szkoleń,
- wykładowca.

Przeprowadziłam ponad 100 szkoleń
w tematach:
- budowanie współpracy,
- efektywna komunikacja,
- obsługa klienta,
- radzenie sobie ze stresem,
- rozwój zawodowy,
- wystąpienia publiczne.