Organizacyjne zachowania obywatelskie

Jednym z czynników determinujących efektywność współczesnych organizacji jest gotowość pracowników do „angażowania się w nienormowaną, spontaniczną działalność, wykraczającą poza formalne opisy roli i jej wymagania”.

Doskonalenie organizacji

Organizacje, próbując sprostać oczekiwaniu, że „dobry nie jest wystarczająco dobry” odbywają nieustanną „wędrówkę w stronę doskonałości” (Chwalibóg 2013, s. 18).

Aby mieć przewagę konkurencyjną w XXI wieku, organizacje muszą nieprzerwanie się ulepszać i funkcjonować zgodnie z doskonałym standardem. Doskonałość przedsiębiorstwa staje się wizją, do której nie uda się dotrzeć bez pełnego zaangażowania i przekonania pracowników.

Elżbieta Chwalibóg (2013, s. 27)

Człowiek jest <motorem> zmian w organizacji, a jego gotowość na zmianę, umiejętności, postawy i motywacje wpływają nie tylko na przebieg danego procesu zmiany, ale oddziałują również na umiejętności organizacji w zakresie rozpoznawania i inicjowania zmian (…).

Katarzyna Czop (2013, s. 10)

Realizacja celów każdego przedsiębiorstwa odbywa się przecież za pośrednictwem pracowników, którzy przy tych samych kompetencjach, w zależności od nastawienia, motywacji i zaangażowania, mogą w tym albo pomagać, albo przeszkadzać. Na szczególne zainteresowanie zasługują więc te zachowania, które sprzyjają osiąganiu celów firmy, ale także w swym pozytywnym wyrazie promieniują na całe otoczenie i stanowią swoistą siłę napędową, popychając do ciągłego doskonalenia.
Barbara Józefowicz (2010, s. 142)

Wysokiej efektywności sprzyjają  prorozwojowe zachowania pracowników.

Poniżej hierarchia 35 prorozwojowych zachowań, adekwatnie do siły ich wpływu na rozwój przedsiębiorstwa (Józefowicz 2010, s. 143):

1. Pracownicy traktują uwagi klientów jako cenne źródło doskonalenia swojej pracy.
2. Pracownicy uwzględniają w podejmowanych działaniach satysfakcję klientów.
3. Pracownicy kreatywnie rozwiązują napotykane problemy.
4. Pracownicy rywalizując z innymi grają zawsze „fair”.
5. Pracownicy śmiało wypowiadają własne opinie.
6. Pracownicy chętnie angażują się w działania podejmowane w organizacji.
7. Pracownicy pracują najlepiej jak potrafią.
8. Pracownicy w pełni angażują się w realizację decyzji przełożonych.
9. Pracownicy napotykając trudności nie zniechęcają się, ale poszukują drogi ich pokonania.
10. Pracownicy udzielają pomocy i informacji współpracownikom, gdy tego potrzebują.
11. Pracownicy interesują się sytuacją swojej firmy.
12. Pracownicy traktują zgłaszanie przez innych krytyki oraz odmiennych opinii jako pole do dyskusji i doskonalenia wykonania zadań.
13. Pracownicy wypowiadają się z dumą o swojej firmie.
14. Pracownicy nie obawiają się podejmować eksperymentów w działaniu.
15. Pracownicy przyznają się do popełnionych błędów.
16. Pracownicy samodzielnie podejmują próby rozwiązywania problemów dotyczących ich pracy.
17. Pracownicy słuchają wzajemnie swoich opinii.
18. Pracownicy znają swoje silne strony i podejmują zadania, w których mogą te silne strony wykorzystywać.
19. Pracownicy uczą się nie tylko tego, co bezpośrednio wiąże się z wymaganiami stanowiska, ale także doskonalą inne umiejętności (np. umiejętności społeczne).
20. Pracownicy zgadzają się na przejmowanie kierowania zespołem przez tych, którzy na danym etapie pracy mają odpowiednie kompetencje.
21. Pracownicy szczerze ze sobą rozmawiają.
22. Pracownicy zwracają się do współpracowników z pytaniami i prośbą o pomoc, gdy czegoś nie wiedzą, bądź nie potrafią.
23. Pracownicy nie generują niepotrzebnych kosztów.
24. Pracownicy nie pozostawiają prac niedokończonymi.
25. Pracownicy formułując cele myślą o płynących z nich korzyściach, nie o trudnościach.
26. Pracownicy analizują uzyskiwane informacje pod kątem ich użyteczności dla organizacji.
27. Pracownicy angażują się w działania na rzecz społecznej odpowiedzialności firmy.
28. Pracownicy sami zgłaszają potrzebę w zakresie szkolenia.
29. Pracownicy bilansują rozwój kariery z życiem osobistym (nie zaniedbują swojego życia osobistego).
30. Pracownicy nie „spoczywają na laurach”, po zrealizowaniu danego celu myślą o następnym, ambitniejszym.
31. Pracownicy nie szukają innej pracy.
32. Pracownicy informują innych pracowników o możliwościach ich rozwoju (np. szkoleniach, publikacjach itp.).
33. Pracownicy ujawniają swoje marzenia i pasje.
34. Pracownicy są dla siebie sympatyczni.
35. Pracownicy postrzegają każdy sukces tylko jako etap w drodze do osiągnięcia doskonałości.

Pożądane zachowania pracowników są (…) najistotniejszym walorem posiadanych przez organizację zasobów ludzkich.

Aldona Glińska-Neweś (2010, s. 45)

Organi­zacyjne zachowania obywatelskie (OZO)

Organizacyjne zachowania obywatelskie (Organizational Citizenship Behaviour, OCB) są bardzo ważnym dla funkcjonowania organizacji aspektem zachowań pracowników.

Pojęcie „organizacyjne zachowania obywatelskie” jest „rzadko stosowane w języku polskim, choć szeroko rozpowszechnione w literaturze zagranicznej” (Miroński, Czaplińska 2010, s. 333). Wiernie tłumaczone, przyjmuje się w naszym piśmiennictwie z „oporami”. Dzieje się tak dlatego, że przymiotnik „obywatelski” łączy się z przynależnością i powinnościami wo­bec państwa, a nie wobec organizacji. Z tego też powodu, niektórzy autorzy, odwołując się do istoty organizacyjnych zachowań obywatelskich, proponują inne nazwy np. zachowania etosowe (Chwalibóg 2012, s. 343). Zachowania obywatelskie określane są też  mianem syndromu dobrego żołnierza.

Autorem pojęcia OCB jest Dennis Organ z Uniwersytetu Indiana w Stanach Zjednoczonych, który użył go po raz pierwszy w 1983r. W świetle jego koncepcji są to:

• zachowania dobrowolne – czyli będące kwestią osobistego wyboru pracownika (bazują na jego niezależnej, indywidualnej decyzji) i wykraczające poza formalne wymagania określone w opisie stanowi­ska pracy;
• nie uznawane w sposób bez­pośredni i jednoznaczny przez formalny system nagród – nie są bezpośrednio wynagradzane; ewentualne nagrody, które otrzymuje za nie pracownik są pośrednie, a przede wszystkim niepewne w porównaniu z formalnym systemem motywacyjnym;
• przyczyniające się do efektywnego funkcjonowania organizacji.

Niemal identycznie organizacyjne zachowania obywatelskie definiuje Stephen P. Robbins. Według niego są to „(…) zachowania zależne od uznania pracownika, nieobjęte formalnymi wymaganiami na danym stanowisku pracy, niemniej jednak sprzyjające efektywnemu funkcjonowaniu organizacji” (2004, s. 19).

Zupełnie odmienna jest natomiast definicja, którą zaproponowali Omer Torlak i Umut Koc. Według nich OCB są specjalną formą zachowań w organizacji i symbolizują odwzorowanie obywatelskości rozumianej jako dbałość o państwo, a także innych współobywateli (za: Goranczewski 2017, s. 177). Ten rodzaj zachowań również nie jest związany z materialnymi nagrodami. Porównanie pracownika do obywatela sprawia, że definicji tej nie należy zawężać do zachowań występujących jedynie w organizacji, lecz można ją rozszerzyć na takie dziedziny jak polityka bądź ekologia (Miroński, Czaplińska 2010, s. 334).

OZO – rodzaje 

Organizacyjne zachowania oby­watelskie opisywane są w siedmiu wymiarach (Chwalibóg 2013, s. 20-26; Miroński, Czaplińska 2010, s. 336-337): Są to:

1. zachowania pomocne (pomaganie innym)

Obejmują spontaniczne działania polegające na udzielaniu pomocy w rozwiązywaniu obecnych i zapobieganiu przyszłym problemom, nastawienie na współpracę. Kategoria ta zawiera w sobie takie pojęcia jak:

• altruizm – dobrowolna pomoc innej osobie w radzeniu sobie z problemem zawodowym np. pomoc w adaptacji nowemu pracownikowi, instruktaż pracy ze sprzętem, wsparcie przy trudnych obowiązkach lub w nadrabianiu zaległości;
• pojednywanie – zachowania, które pomagają łagodzić, rozwiązywać bądź zapobiegać konfliktom;
• kibicowanie – przejawy wsparcia, zachęty, wzmacnianie dokonań, osiągnięć, podejmowania wyzwań przez współpracowników;
• uprzejmość – wszelkie zachowania zapobiegające potencjalnym problemom;
• pomoc współpracownikom – korekta błędów, pomoc we wdrażaniu nowych technologii, wsparcie pracowników najbardziej obciążonych obowiązkami, odpowiedni podział zasobów.

2. zachowania sportowe (wytrwałość)

• nastawienie na współpracę;
• gotowość do tolerowania pewnych niedogodności bez ujawniania oporu czy narzekania;
• przejawianie pozytywnej postawy, nawet w sytuacji, kiedy rozwój wypadków nie jest korzystny dla organizacji (uprzejmość, gotowość poświęcania własnego interesu dla dobra ogółu, niechowanie urazy w przypadku niestosowania się do zaleceń czy rad, niebranie do siebie osobiście odmowy czy pojawiających się uwag).

3. lojalność organizacyjna

• dbanie o dobro organizacji;
• troska o wizerunek;
• pozytywne prezentowanie organizacji na zewnątrz jako pro pracowniczej, o wysokiej jakości produktach/usługach, zorientowanej na klienta;
• ochrona przed zewnętrznymi zagrożeniami;
• pozostawanie przy organizacji nawet w niesprzyjających okolicznościach;
• identyfikowanie się z organizacją i jej przywódcami;
• dotrzymywanie wyznaczonych celów.

4. organizacyjna zgodność (posłuszeństwo organizacyjne)

• przyjęcie i akceptacja obowiązujących w organizacji zasad, reguł, procedur (przestrzeganie ich nawet, jeśli nikt nie patrzy):
  • darzenie szacunkiem autorytetów;
  • stosowanie się do organizacyjnych wartości.
• poświęcenie (oddanie) pracy – samodyscyplina:
  • sumienność (wykonywanie zadań terminowo);
  • punktualność;
  • niemarnowanie czasu w pracy.

5. indywidualna inicjatywa

Indywidualna inicjatywa jest kategorią zachowań, która odgrywa kluczową rolę w procesie ciągłego doskonalenia. Należą do niej:

• podejmowanie się ponadobowiązkowych zadań na rzecz wspólnego dobra;
• dobrowolne branie na siebie dodatkowej odpowiedzialności;
• poświęcanie się pracy (samodyscyplina): przejmowanie inicjatywy w rozwiązywaniu problemów, podejmowanie się trudnych zadań, chęć do robienia czegoś dla organizacji;
• poszukiwanie lepszych sposobów wykonania (innowacyjność, kreatywność);
• podtrzymywanie entuzjazmu i wysiłku – konieczność wieńczenia zadań sukcesem (wytrwałość, sumienność);
• zachęcania współpracowników do podobnych zachowań.

Entuzjazm, zaangażowanie, wykraczanie ponad minimalne wymagania przy jednoczesnym poszukiwaniu nowych, innowacyjnych rozwiązań są niezwykle pożądane w organizacji dążącej do doskonałości.

Według Dennisa Organa, zachowania te są jedynymi z najtrudniejszych do odróżnienia od zachowań związanych z organizacyjną rolą czy wymaganiami zadania.

6. cnota obywatelska (zaangażowanie)

• zainteresowanie sprawami organizacji jako całości
• poczucie odpowiedzialności za jej funkcjonowanie
• aktywna partycypacja w zarządzaniu organizacją:
  • wskazywanie najkorzystniejszej strategii dla organizacji
  • dzielenie się swoim zdaniem i nowymi pomysłami;
  • uczestnictwo w spotkaniach;
  • gotowość do bycia posłańcem od złych wiadomości;
  • walka z syndromem grupowego myślenia m.in. poprzez wspieranie mniej popularnych poglądów;
• obrona organizacji (zabezpieczenie środków materialnych i niematerialnych):
  • śledzenie otoczenia w celu odnalezienia w nim możliwości, ale i zagrożeń dla organizacji (monitorowanie poczynań konkurencji);
  • zwracanie uwagi na interesy organizacji (np. informowanie o ryzyku oraz niebezpiecznych działaniach w organizacji lub na zewnątrz).

7. rozwijanie siebie (samorozwój)

Dążenie do doskonałości wymaga od pracowników posiadania wielu umiejętności, a co za tym idzie ciągłego doskonalenia w zakresie wykonywanych obowiązków.

W tym celu istotne jest:

• podejmowanie dobrowolnych działań w celu poszerzenia wiedzy, umiejętności czy możliwości, aby móc lepiej wspierać działania organizacji:
  • bycie na bieżąco z nowinkami w swojej dziedzinie;
  • nauka nowych umiejętności;
  • poszukiwanie i uczęszczanie na warsztaty, szkolenia, treningi.

Członek organizacji inwestujący w siebie, poszukujący nowych rozwiązań i usprawnień jest kluczowy dla organizacji pragnącej osiągać wyznaczone cele.

Być może doskonały pracownik czy doskonały lider to właśnie taki, który przejawia zachowania obywatelskie, a dzięki temu potrafi także wyzwalać i wzmacniać te zachowania u innych. Każde spontaniczne i dobrowolne działanie pracownika, które jest osadzone w kontekście codziennych czynności, a jednocześnie ich nie zakłóca, powinno być dla organizacji wartościowe, w szczególności ze względu na facylitację codziennych obowiązków i zadań, a także jako ważne społeczne spoiwo między pracownikami, wspierające wzajemną pomoc i kolaborację.

Elżbieta Chwalibóg (2013, s. 27)

OZO – czynniki sprzyjające

Zachowanie człowieka w organizacji jest wypadkową oddziaływania dwóch sfer (Keplinger, Frątczak, Ławecka, Stokłosa 2016, s. 105):

• sfery wewnętrznej związanej z dyspozycjami emocjonalnymi i poznawczymi pracownika (np.: samokontrola, morale pracownika, indywidualny sposób percepcji sprawiedliwości i potencjału zaufania w relacjach pracowniczych);
• sfery zewnętrznej (np. klimat organizacyjny, styl kierowania, inni ludzie w organizacji, kontekst społeczno-ekonomiczny jej funkcjonowania).

Pozytywne emocje i doświadczenia są tym, czego każdy człowiek pragnie i poszukuje w sposób naturalny, ich zaistnienie w organizacjach nie jest automatyczne i bezwarunkowe.

Aldona Glińska-Neweś (2010a, s. 45)

Badacze zagadnienia wskazują na różnorodne czynniki, które mają wpływ na występowanie OCB w organizacjach. Należą do nich m.in.:

• stosunek do pracy;
• zaufanie;
• lojalność wobec lidera;
• zachowania przywódcze;
• zakres i charakterystyka pracy;
• organizacyjna sprawiedliwość;
• kultura organizacji;
• relacje panujące w organizacji.

W świetle badań organizacyjne zachowania obywatelskie są „pozytywnie skorelowane z satysfakcją z pracy, dostrzeganą sprawiedliwością, organizacyjnym zaangażowaniem i wsparciem ze strony przełożonego” (Miroński, Czaplińska 2010, s. 341).

E. Spector i X. X. Che (za: Keplinger 2016, s. 167) nakreślili sześć grup czynników, które mogą podnieść lub obniżyć tendencję do przejawiania OCB:

1. postawa (np. zaangażowanie, poziom satysfakcji z pracy, nastawienie na podnoszenie rezultatów pracy);
2. emocje negatywne i pozytywne doświadczane w związku z pracą;
3. percepcja procedur i sposobu dystrybucji sprawiedliwości;
4. osobowość (np. sumienność, stabilność emocjonalna, empatia);
5. stresory (np. rola konfliktów i dwuznaczności w działaniach pracowniczych);
6. relacje i wymiana doświadczeń przełożonych/liderów z pracownikami.

Charakter wzajemnych relacji pracowniczych oparty na wymianie informacji, doświadczeń zawodowych i życiowych wraz z towarzyszącym im kontekstem sytuacyjnym i emocjonalnym jest ważnym źródłem i stymulatorem OCB.

Czynniki sprzyjające organizacyjnym zachowaniom obywatelskim autorzy dzielą na powiązane wzajemnie grupy:

• Katarzyna Czop wyróżnia czynniki indywidualne i organizacyjne (2013, s. 12-14),
• Jacek Miroński i Ilona Czaplińska dodają trzecią kategorię: czynniki związane z rolą przełożonego (2010, s. 341-342).

czynniki indywidualne:

• osobowość pracownika;
• postawy (np. zaan­gażowanie organizacyjne, ugodowość, pozytywne nastawienie);
• satysfakcja;
• poczucie sprawiedliwości;
• zmienne demogra­ficzne;
• percepcja ról organizacyjnych.

Zgodnie z założeniami pozytywnej koncepcji rozwój organizacji jest możliwy dzięki stworzeniu warunków, w których ludzie rozumieją swoje pragnienia i interesy, ustalają i osiągają swoje cele osobiste w drodze harmonii i przyjaźni z innymi pracownikami.
Aldona Glińska-Neweś (2010a, s. 43)

Najbardziej popularnym sposobem opisywania osobowości jest tzw. Wielka Piątka, którą tworzą:

• ekstrawersja (towarzyskość i aktywność);
• neurotyczność (skłonność do zamartwiania się oraz podatność na stres);
• sumienność (stosunek do powierzanych zadań: odpowiedzialność, punktualność);
• ugodowość (stosunek do innych ludzi: empatia, prostolinijność);
• otwartość na doświadczenia (wyobraźnia, ciekawość, brak lęku przed nowościami).

Osobowościowe determinanty OCB:

• pozytywna afektywność;
• ekstawersja;
• sumienność;
• ugodowość;
• wewnętrzne umiejscowienie kontroli.

Natężenie oraz rodzaj pozytywnych zachowań uzależnione są od:

• potrzeb pracowników (np. potrzeby dominacji, afiliacji, zwracania na siebie uwagi);
• komponentów motywacji wewnętrznej (komponentu altruistycznego, egoistycznego, pryncypialnego, kolektywistycznego) i ich konfiguracji;
• stosowanej motywacji zewnętrznej.

czynniki organizacyjne:

• proces planowania kadr, rekrutacji i selekcji oraz wprowadzania nowych pracowników do organizacji;
• struktura organizacyjna;
• poziom formalizacji;
• spójność grupowa;
• kultura i klimat organizacyjny;
• stosunki pracy;
• system wynagradzania.

Narzędzia polityki personalnej w sposób bezpośredni oddziałują na ludzi i ich zachowania. Wśród istotnych elementów w tej grupie znajdują się „instrumenty wspierające twórczość, dążenie do samodoskonalenia i rozwijania swoich talentów, ale także dające poczucie sprawiedliwości traktowania i podmiotowości pracownika” (Glińska-Neweś, 2010a, s. 49).

Płaska i zdecentralizowana struktura organizacyjna w znaczący sposób wpływa na stopień autonomii; swobodę w podejmowaniu decyzji; poczucie znaczenia wykonywanej pracy i kompetencji przyczyniając się tym samym do wzmocnienia motywacji wewnętrznej.

Kultura organizacyjna jest „zbiorowym zaprogramowaniem umysłu, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej” (Godziszewski 2010, s. 32). Składają się na nią „wartości, wierzenia, wzory zachowań, zdolności pojmowania, założenia, normy, spostrzeżenia, emocje i uczucia, które są podzielane przez członków organizacji” (Mikuła 2000, s. 34).

Aldona Glińska Neweś (2010b, s. 79) wymienia 19 wartości stanowiących podstawę pozytywnej kultury organizacyjnej (o kolejności decyduje siła oddziaływania na prorozwojowe zachowania pracowników):

1. zaangażowanie,
2. odpowiedzialność,
3. kreatywność,
4. adaptacyjność,
5. uczciwość,
6. zaufanie,
7. proaktywność,
8. kooperacja,
9. sprawiedliwość,
10. otwartość,
11. racjonalność,
12. szacunek,
13. poszanowanie dla prawdy,
14. odwaga,
15. lojalność,
16. doskonałość,
17. spolegliwość,
18. poszanowanie dla tradycji organizacji,
19. szlachetność.

Przejawy kultury organizacyjnej:

• otwarta komunikacja;
• dzielenie się wiedzą;
• dobre relacje;
• praca zespołowa;
• poczucie humoru;
• ciągłe doskonalenie;
• wprowadzanie innowacji;

Klimat organizacyjny to „atmosfera panująca w organizacji, która oddziałuje na ludzi”. Każdy z pracowników odczuwa atmosferę subiektywnie w postaci: przyjaźni lub wrogości, ciepła lub chłodu otwartości lub nieufności, wsparcia lub jego braku, innowacji lub stagnacji, zaangażowania lub pasywności, nieustępliwości lub ustępstw. Klimat, z jednej strony kształtuje motywację pracowników i efektywność ich pracy, z drugiej jest odzwierciedleniem satysfakcji pracowników, ich osobowości, uzyskiwanych sukcesów oraz korzyści, jak również organizacji pracy (Mikuła 2000, s. 35).

Czynniki kształtujące klimat organizacyjny (Glińska-Neweś 2010a, s. 52):

• klarowność – wszyscy wiedzą czego się od nich oczekuje;
• nagradzanie – przekonanie, że dobra praca jest uznawana i nagradzana;
• standardy – przekonanie, że zaangażowanie jest cenione przez zwierzchników;
• elastyczność – postrzeganie ograniczeń w miejscu pracy jako niewielkich;
• odpowiedzialność – poczucie, że zakres kompetencji pracowników jest szeroki;
• zaangażowanie zespołu – zadowolenie i duma pracowników z przynależności do organizacji.

Kultura i klimat organizacyjny tworzą społeczne warunki współdziałania ludzi w procesie pracy. Wpływają na (Mikuła 2000, s. 33):

• zachowania pracowników w organizacji;
• sposób podejścia do pracy;
• stopień innowacyjności;
• stopień zespołowości;
• efektywność komunikowania się;
• poziom wewnętrznej motywacji do pracy.

czynniki związane z rolą przełożonego (zachowania liderów organizacyjnych):

• przywództwo transformacyjne;
• zaufanie do przełożonego;
• autorytet.

Jednym z kluczowych wymiarów decydujących o aktywności pracowników w obszarze OCB jest przywództwo i system sprawowania władzy. Pracownicy angażują się w zadania wykraczające poza obowiązki zawodowe wówczas, gdy jakość przywództwa oraz relacje z przedłożonymi są oceniane jako uczciwe i sprawiedliwe.

Wśród cech, zdolności i postaw liderów, które w największym stopniu inicjują pozytywne zachowania pracowników wymienia się (Glińska-Neweś 2010a, s. 51):

• zdolność wybiegania w przyszłość;
• szerokie horyzonty;
• determinację;
• wzbudzanie zaufania;
• odpowiedzialność;
• zdolność wywierania wpływu;
• zdolność inspirowania innych;
• empatię;
• odwagę.

(…) jeśli organizacja cierpi z powodu zbyt małego zaangażowania pracowników i braku zachowań obywatelskich, to może w dużej mierze winić za to bezpośrednich przełożonych, którzy nie tworzą odpowiedniej atmosfery, źle komunikują się z podwładnymi lub są niewrażliwi na ich problemy. Ponieważ przykład płynie z góry (…) także kierownicy wyższych szczebli nie przejawiają postaw sprzyjających OZO wśród pracowników.
Jacek Miroński, Ilona Czaplińska (2010, s. 342)

OZO – korzyści

Do licznych korzyści wynikających z poszczególnych kategorii organizacyjnych zachowań obywatelskich należą (Miroński, Czaplińska 2010, s. 337-348):

pomaganie innym:

• dobra atmosfera w pracy;
• brak oporu przed proszeniem o pomoc;
• szybsza realizacja projektów;
• zarządzanie wiedzą.

wytrwałość:

• wzajemny szacunek;
• rozwiązywanie konfliktów;
• zarządzanie zmianą.

lojalność organizacyjna:

• tworzenie pozytywnego wizerunku organizacji;
• zainteresowanie rozwojem organizacji;
• przyciąganie nowych pracowników;
• mniejsza rotacja personelu.

posłuszeństwo organizacyjne:

• uczciwość pracowników;
• efektywne wykorzystanie zasobów;
• dotrzymywanie ustalonych terminów;
• unikanie dyskryminacji i mobbingu.

indywidualna inicjatywa:

• rozwój kreatywności pracowników;
• powstawanie nowych pomysłów;
• usprawnienia w pracy;
• wydajniejsze planowanie zadań;

zaangażowanie:

• polepszenie komunikacji między działami;
• racjonalny podział zasobów;
• przyjmowanie odpowiedzialności.

samorozwój:

• dostarczanie wiedzy do firmy;
• zwiększanie puli pracowników przygotowanych do awansu.

Jacek Miroński i Ilona Czaplińska rozpatrują potencjalne korzyści wynikające z OCB również na płaszczyźnie  finansowej, organizacyjnej i społecznej (2010, s. 339-340):

korzyści finansowe:

• oszczędność nakładów związanych z rekrutacją – mniejsza rotacja zatrudnienia:
  • organizacje zachęcające do OCB są bardziej atrakcyjnym miejscem pracy i są w stanie rekrutować i zatrzymać najlepszych pracowników;
  • atmosfera jaka powstaje w wyniku OCB powoduje, że współpracownicy budują wzajemnie silniejsze relacje i przez to trudniej jest im zrezygnować z pracy;
• oszczędność nakładów związanych ze szkoleniem:
  • chęć rozwijania wiedzy, umiejętności i kompetencji we własnym zakresie;
  • dopływ nowej wiedzy do firmy;
• poprawa jakości:
  • planowanie zadań;
  • porządkowanie i rozwiązywanie problemów;
  • sumienność w wykonywaniu zadań;
• wizerunek:
  • wiarygodność w oczach inwestorów, dostawców i klientów.

korzyści organizacyjne:

• szybsza i sprawniejsza realizacja zadań dzięki atmosferze wzajemnego szacunku i pomocy;
• kreatywność;
• dystans do własnej pracy i docenianie pracy kolegów ;
• współpraca.

korzyści społeczne:

• efektywniejsza komunikacja;
• pozytywne relacje;
• wzajemna pomoc;
• zwiększenie zaufania między współpracownikami oraz między pracownikiem a organizacją i przełożonym;
• mniejsza częstotliwość występowania zachowań patologicznych takich jak dyskryminacja i mobbing.

OZO – trudne aspekty  

Wskazując na liczne korzyści płynące z organizacyjnych zachowań obywatelskich, nie można nie wspomnieć o związanych z nimi trudnych aspektach, czy wręcz jak piszą Adela Barabasz i Elżbieta Chwalibóg negatywnych konsekwencjach (2013, s. 25).

dla jednostki:

Zdaniem autorek, OCB mogą wywoływać sprzeczne emocje i nastroje. „Przejawianie zachowań wykraczających poza zakres obowiązków może z jednej strony dawać satysfakcję i zadowolenie, z drugiej jednak strony niezauważanie tych zachowań przez organizację, nienagradzanie ich choćby w sposób pośredni może stać się dla pracownika źródłem rozczarowań, poczucia niedocenienia i zbytniego angażowania się w kwestie zawodowe” (2013, s. 25-26).

Poza tym:

• przejawiając zachowania pomocne osoba stawia się w asymetrycznej relacji pomagający – przyjmujący pomoc, z której mogą wynikać psychologiczne konsekwencje (poczucie pomocy „słabszym”, manifestowanie swoich kompetencji, poczucie bycia lepszym); pomaganie innym lub proponowanie usprawnień w ich pracy może być odebrane jako „wtrącanie się w nie swoje sprawy”; nieustanna pomoc innym i bycie „ochotnikiem” wiąże się z ryzykiem, że pracownik nie będzie w stanie wykonywać swoich obowiązków (Miroński, Czaplińska 2010, s. 340);
• w przypadku indywidualnej inicjatywy – kwestionowanie zastanych nawyków i reguł może rodzić opór ze strony otoczenia;
• zarówno zachowania sportowe jak i organizacyjne podporządkowanie oraz lojalność organizacyjna mogą być źródłem zarówno pozytywnych jak i negatywnych konsekwencji, co wynika głównie z rodzaju celów, reguł, wartości i wizerunku organizacji – np. zachowywanie się obywatelsko w organizacji działającej w sposób nieetyczny, może stanowić dla pracownika źródło dysonansu poznawczego;
• działania podejmowane w ramach rozwijania siebie wydają się mieć tylko pozytywne konsekwencje, jednak nie trudno wyobrazić sobie sytuacje, kiedy orientacja prorozwojowa jest kwestionowana przez współpracowników, którzy nie widzą potrzeby inwestowania w siebie i nie chcą, aby taki standard był obowiązujący w organizacji.

I to, co wydaje się być kluczowe:

Organizacja może wywierać presję na pracowników, aby przejawiali zachowania obywatelskie. Przedsiębiorstwa coraz częściej oczekują od swoich członków, np. pracy po godzinach, wykonywania coraz większej liczby obowiązków, co bezpośrednio oddziałuje negatywnie m.in. na równowagę między pracą zawodową a życiem osobistym, zwiększa poziom stresu i przeciążenia zadaniami, pojawia się chęć opuszczenia przedsiębiorstwa. Współczesne organizacje podkreślają ważność pracy zespołowej, sieci interpersonalnych i silnej kultury korporacyjnej, co sprawia, że pracownicy czują się zobowiązani do bycia aktywnymi uczestnikami życia organizacyjnego. Z tego względu jeśli pracownik chce zostać dobrze oceniony musi ponosić coraz większe psychologiczne i fizjologiczne konsekwencje bycia <dobrym żołnierzem> (good soldier) – współpracującym i zaangażowanym.
Adela Barabasz i Elżbieta Chwalibóg (2013, s. 26-27)

dla współpracowników:

Nie ma wątpliwości, że OCB wpływają pozytywnie na atmosferę pracy i spójność grupy – przejawiane przez jednego z pracowników mogą stać się normą w zespole (wzorem postępowania dla innych) wpływając na  lepsze i bardziej efektywne funkcjonowanie całej organizacji. Jednak zdarzają się sytuacje, kiedy zespół nie akceptuje zachowań obywatelskich jednego z jej członków uznając je za „<wychodzenie przed szereg>, próbę zrobienia wrażenia na kierownictwie czy nawet postawienie w złym świetle pozostałych pracowników (którzy w sytuacji porównania mogą być odbierani przez managerów jako mniej zaangażowani, niezmotywowani, nieelastyczni)”. W związku z powyższym – co podkreślają autorki – porównania społeczne mogą mieć duże znaczenie dla inicjowania OCB przez innych pracowników (Barabasz, Chwalibóg 2013, s. 28).

dla przełożonego:

Pracownik przejawiający OCB może także „podnosić poprzeczkę” kierownikowi. „Sytuacja, gdy podległy pracownik wyznacza wysokie standardy pracy (zwłaszcza jeśli zostałyby one dostrzeżone przez kierownictwo wyższego szczebla)  jest wyzwaniem – ograniczyć takie zachowania, czy je gloryfikować i oczekiwać od pozostałych”.

Przejawianie przez kierownika zachowań obywatelskich zwiększa prawdopodobieństwo pojawienia się tych zachowań u pracowników. Pojawia się tu prosty mechanizm modelowania i identyfikacji pracownika z przełożonym (Barabasz, Chwalibóg 2013, s. 28).

Jak wiele zjawisk pojawiających się w organizacji zachowania obywatelskie mogą też wpływać negatywnie na pewne działania, np. gdy wykraczają poza pewien schemat czy reguły. Z drugiej jednak strony, odkrycie nowego sposobu wykonywania danego zadania czy rozwiązania danego problemu może być cenniejsze niż poniesienie kosztów <wyłamania> się pracownika z procesu. W obliczu konieczności zwiększania efektywności na coraz bardziej zmiennych i konkurencyjnych rynkach organizacje muszą walczyć o przetrwanie, a podporządkowanie przez pracowników regułom jest już niewystarczające w tak trudnych warunkach.
Elżbieta Chwalibóg (2013, s. 27)

Podsumowanie

Zdaniem Macieja Macko „organizacje o klarownych procedurach działania, pokazujące zaangażowanie kierownictwa w tworzenie efektywnych, pozytywnych relacji społecznych w miejscu pracy, częściej doświadczają tzw. syndromu dobrego żołnierza (…), czyli sytuacji, w której osoby zatrudnione, kierowane motywacją wewnętrzną, wykraczają daleko poza formalne, zwyczajowe wymagania własnego stanowiska i własnej roli zawodowej. Z pracownika, który jest w organizacji, ale w niej aktywnie nie uczestniczy – małego, łatwo wymienialnego trybu w skomplikowanej machinie – stają się pełnoprawnymi obywatelami i świadomymi uczestnikami organizacji (organizational citizens). Dzieląc się zasobami, poprawiając koordynację zadań, dbając o komunikację i kształtując dobry klimat współpracy, wpływają na wzrost indywidualnej i grupowej produktywności” (2009, s. 137).

 

Literatura:

• Barabasz A., Chwalibóg E., Refleksje nad konsekwencjami zachowań obywatelskich w organizacjach, [w:] Acta Universitatis Lodziensis Folia Oeconomica, Nr 282/2013, [link]
• Chwalibóg E., Wyzwalanie zachowań obywatelskich pracowników jako krok w dążeniu do doskonałości organizacji, [w:] Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu,  Nr 322/2013, [link]
• Czarnota-Bojarska J., Zachowania obywatelskie w organizacji, [w:] Praca i Zabezpieczenie Społeczne, Nr 8/2005
• Czop K., Prorozwojowe zachowania pracowników a zdolność organizacji do zmian, [w:] Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Tom 14, Zeszyt 12, Zarządzanie w XXI wieku. Menedżer innowacyjnej organizacji, Część II, Społeczna Akademia Nauk, Łódź 2013
• Glińska-Neweś A., Pozytywny potencjał organizacji jako prorozwojowa architektura zasobów przedsiębiorstwa, [w:] Pozytywny potencjał organizacyjny. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, M.J. Stankiewicz (red.), Dom Organizatora, Toruń 2010 (a)
• Glińska-Neweś A., Pozytywna kultura organizacyjna jako pożądany efekt  pozytywnego potencjału organizacji, [w:] Pozytywny potencjał organizacyjny. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, M.J. Stankiewicz (red.), Dom Organizatora, Toruń 2010 (b)
• Godziszewski B., Zasobowe uwarunkowania rozwoju przedsiębiorstwa, [w:] Pozytywny potencjał organizacyjny. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, M.J. Stankiewicz (red.), Dom Organizatora, Toruń 2010
• Goranczewski B., Dysonans płci w przejawianiu organizacyjnych zachowań obywatelskich, [w:] Acta Universitatis Nicolai Copernici, Zarządzanie, Tom 44, Nr 3/2017, [link]
• Jachnis A. , Psychologia organizacji. Kluczowe zagadnienia, Difin Sp. z o.o., Warszawa 2008
• Józefowicz B., Prorozwojowe zachowania pracownicze jako wynik pozytywnego potencjału organizacji, pozytywnej kultury organizacyjnej i pozytywnego klimatu organizacji, [w:] Pozytywny potencjał organizacyjny. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, M.J. Stankiewicz (red.), Dom Organizatora, Toruń 2010
• Keplinger A., Organizacyjne zachowania obywatelskie i dzielenia się wiedzą w perspektywie badań, [w:] Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Nr 430/2016, [link]
• Keplinger A., Frątczak E., Ławecka K., Stokłosa P., Uwarunkowania organizacyjnych zachowań obywatelskich w relacji przełożeni a ich podwładni, [w:] Psychologia Społeczna, Tom 11, Nr 1/2016, [link]
• Latak P., Kosiorek W., Klimat organizacyjny (de)motywuje do działania, [w:] Personel Plus, Nr 10/2011
• Macko M., Poczucie sprawiedliwości organizacyjnej a zachowania pracowników, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Nauk Społecznych, Poznań 2009
• Mikuła B., Klimat organizacyjny a kultura organizacyjna – próba systematyzacji pojęć, Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, Nr 3/2000, [link]
• Miroński J., Czaplińska I., Organizacyjne zachowania obywatelskie – istota, znaczenie
  i uwarunkowania, [w:] Behawioralne determinanty rozwoju przedsiębiorczości w Polsce. Behawioralny wymiar przedsiębiorczości, P. Kulawczuk, A. Poszewiecki (red.), Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2010, [link]
• Robbins S. P. , Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004