Organizacje potrzebują pracowników na miarę wyzwań XXI wieku. Globalizacja, rozwój społeczeństw informacyjnych, gospodarek opartych na wiedzy i postępu technologicznego sprawiają, że rola kompetencji staje się coraz bardziej znacząca.
Oczekiwania pracodawców
Nie ma najmniejszych wątpliwości, co do tego, że źródłem sukcesu współczesnych organizacji są kompetentni pracownicy.
Ludzie kompetentni w pracy to tacy, którzy spełniają oczekiwania dotyczące osiągnięcia przez nich określonych wyników. Potrafią wykorzystać swoją wiedzę, umiejętności oraz cechy osobowości, by osiągnąć cele i standardy przypisane ich rolom.
Michael Armstrong (2000, s. 241)
Kompetencje pracowników to „najcenniejszy kapitał, jakim dysponuje przedsiębiorstwo” – „są one bardzo ważnym źródłem wartości organizacji oraz trwałej przewagi konkurencyjnej w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu” (Serafin 2016, s. 16).
Kompetencje stały się na tyle ważnym czynnikiem rozwoju organizacji i osiągania przez nią celów, że obecnie mówimy o zarządzaniu kompetencjami, jako „podstawie całego systemu zarządzania zasobami ludzkimi” (Oleksyn 2010, s. 10).
Zarówno docenienie roli kompetencji w organizacjach jaki i intensywny rozwój badań naukowych nad kompetencjami, spowodowały, że „ostatnie ćwierćwiecze XX w. i początek XXI w. określane są jako czas rewolucji kompetencyjnej” (Serafin 2016, s. 16).
Jednym z działań podejmowanych w ramach zarządzania kompetencjami jest odpowiednie motywowanie i tworzenie warunków sprzyjających temu, aby pracownicy chcieli wykorzystywać posiadane kompetencje na rzecz organizacji.
Kompetentny pracownik to ten, który posiadaną wiedzę i umiejętności potrafi wykorzystać w praktycznym działaniu. Sprzyjają temu predyspozycje osobowościowe charakterystyczne dla konkretnych czynności oraz doświadczenie ogólne (życiowe) i specyficzne (zawodowe). Skuteczność działań zdeterminowana jest również motywacjami pracowników, które powodują, że w procesie pracy przyjmują oni pożądane postawy wobec pracy, przełożonych, współpracowników, wyznaczonych celów itp. Z postaw z kolei wynikają takie, a nie inne zachowania. Ponadto źródłem postaw i zachowań są wartości i normy kulturowe. Jeżeli występuje spójność między oczekiwaniami pracowników a założeniami kulturowymi, to zwiększa się ich zaangażowanie i gotowość do działań.
Ryszard Walkowiak (2004, s. 22)
Jeśli przyjmiemy, za Grzegorzem Filipowiczem, rozumienie kompetencji psychospołecznych jako „bycie gotowym do realizowania określonych działań i podejmowania decyzji” (2013, s. 38) to głównie ich rozwój ma istotne znaczenie dla osiągania celów organizacji.
Okres taktowania kompetencji psychospołecznych „po macoszemu” – bo skoro „miękkie” to być może mniej ważne – definitywnie się zakończył.
Kompetencje psychospołeczne nie tylko umożliwiają sprawne funkcjonowanie w miejscu pracy i rozwój kariery zawodowej.
(…) nie zawsze wystarczy być ekspertem w swojej dziedzinie. Oprócz profesjonalnych umiejętności i metodyki o sukcesie lub porażce w życiu zawodowym często decydują tak zwane soft skills (tłumacząc dosłownie: miękkie umiejętności). Pod angielskim pojęciem soft skills rozumiemy cechy zachowania, odgrywające coraz ważniejszą rolę we współczesnym świecie zawodowym, do których należą: siła przekonywania, umiejętności komunikacyjne, umiejętność pracy w zespole, umiejętności negocjacyjne i umiejętność integracji.
Rainer Niermeyer (2009, s. 11)
Jak pisze Paweł Smółka to „umiejętności określane mianem emocjonalno-społecznych, w skład których wchodzą między innymi umiejętność wywierania wpływu społecznego, pracy w zespole, umiejętność negocjacji, umiejętności komunikacyjne, empatia – stanowią około dwóch trzecich kompetencji, mających wpływ na ponadprzeciętne wykonanie pracy.”
W coraz większym stopniu to umiejętności „miękkie” warunkują zdobycie pracy, stanowiąc jeden z istotniejszych wymogów kwalifikacyjnych. Jeszcze do niedawna obowiązywało przekonanie, że pracę „otrzymuje się w 70% dzięki wiedzy fachowej i w 30% dzięki zdolnościom społecznym; traci się ją zaś w 70% z braku zdolności społecznych i w 30% z braku kwalifikacji merytorycznych.”
Najnowsze wyniki badań Linkedln nie pozostawiają złudzeń – dla 57% ankietowanych pracodawców, przy wyborze kandydata do pracy, umiejętności „miękkie” są ważniejsze od umiejętności „twardych”.
I choć niektórzy mogą traktować je z pewnym sceptycyzmem, czy wręcz niedowierzaniem, to nie ulega wątpliwości, że świadomość istotności kompetencji psychospołecznych znacząco wzrasta.
Kogo potrzebują współczesne organizacje?
Funkcjonowanie i rozwój organizacji są uzależnione przede wszystkim od (…) jakości pracy zatrudnionych, których powinna cechować zdolność organizacyjnego uczenia się, mobilność, skłonność do poświęceń, umiejętność pracy zespołowej (często w zespołach międzynarodowych) i zarządzania czasem, szybkość podejmowania decyzji, zdolność do radzenia sobie w stresujących sytuacjach (…).
Wiesław Łukasiński (2016, s. 78)
Posiadane kompetencje psychospołeczne odzwierciedlają naszą osobowość i są świadectwem naszej postawy do otaczającego świata. Z związku z tym, oczekiwania co do „idealnego pracownika” dotyczą przede wszystkim umiejętności:
- pracy zespołowej;
- nawiązywania pozytywnych relacji;
- jasnej komunikacji;
- formułowania i przyjmowania konstruktywnych informacji zwrotnych;
- śmiałego prezentowania swoich pomysłów;
- pracy pod presją czasu;
- ciągłego poszerzania wiedzy i nadążania za „nowinkami” i trendami.
Efektywna komunikacja, otwartość na uczenie się i stały rozwój, aktywność i zaangażowanie w pracy to pierwsza trójka wśród najistotniejszych kompetencji absolwenta według raportu z 2012 r. przedstawionego przez Szkołę Główną Handlową w Warszawie, Amerykańską Izbę Handlu w Polsce oraz Ernst & Young („Kompetencje i kwalifikacje poszukiwane wśród absolwentów szkół wyższych wychodzących na rynek pracy”). Kolejne miejsca w rankingu zajmują: miejsce 4: elastyczność i zdolność do adaptacji; miejsce 5-6: umiejętność pracy w zespole, znajomość języków obcych (zwłaszcza j. angielskiego); miejsce 7-10: dążenie do osiągania rezultatów, odpowiedzialność, umiejętność formułowania i rozwiązywania problemów, umiejętność korzystania z narzędzi informatycznych; miejsce 11-13: przedsiębiorczość, umiejętności analityczne, wiedza branżowa.
Kompetencje psychospołeczne są określane mianem kompetencji pracownika „organizacji przyszłości”.
W artykule Małgorzaty Grabus i Jolanty Zasadzki „Inicjator zmian: jakie kompetencje powinien mieć pracownik strategiczny?” (2012, s. 62) czytamy, że od pracownika XXI wieku wymaga się i wymagać będzie:
- profesjonalizmu we wszystkim, co robi;
- kreatywności, innowacyjności, pomysłowości;
- umiejętności szybkiego uczenia się, akceptowania i tolerowania niepewnej rzeczywistości;
- umiejętności konkurowania na światowym rynku pracy;
- zdolności do autentycznie partnerskiej pracy zespołowej;
- wyzbycia się władczych tendencji i skłonności do dominowania;
- umiejętności funkcjonowania w środowisku wielokulturowym.
Wiek XXI to diametralna zmiana oczekiwań pracodawców wobec własnych pracowników. Peter Drucker (za: Macko 2009, s. 19) wskazuje te najistotniejsze:
- autonomia i samodzielne określanie zadań w miejsce prostego wykonywania zleconego zestawu czynności;
- definiowanie własnej „filozofii pracy”;
- inicjatywa zarówno w projektowaniu własnego rozwoju osobistego i zawodowego, jak
i w bezpośrednim udoskonalaniu elementów pracy; - konieczność ustawicznego dokształcania;
- potrzeba kilkakrotnej zmiany nie tyle pracodawcy, co zawodu.
Dziesięć „kompetencji przyszłości”
W 2011 r. autorzy raportu „Future Work Skills 2020” (za: Turek, s.13 ) prognozowali kompetencje, które będą wymagane za 10 lat na rynku pracy. W swoich analizach uwzględnili kontekst społeczno-ekonomiczny determinujący zmiany rynku pracy (m.in. wydłużająca się długość życia, wykorzystywanie maszyn do wykonywania rutynowych czynności, nowe media, wzrost znaczenia dużych ustrukturyzowanych organizacji, postępująca globalizacja). Oczekiwane kompetencje „pracownika przyszłości” to:
- zdolność do dostrzegania głębszych znaczeń, ukrytych sensów: umożliwia krytyczne spojrzenie na podejmowane decyzje;
- inteligencja społeczna (umiejętność komunikowania się z innymi: duże znaczenie umiejętności społecznych (komunikacyjnych) jest podyktowane koniecznością pracy w zróżnicowanych zespołach;
- nowatorskie myślenie i zdolność do adaptacji: umiejętność reagowania na nieoczekiwane sytuacje; kreatywność; zdolność do wykonywania zadań niepodlegających jasnym regułom i procedurom; umiejętność abstrakcyjnego myślenia;
- kompetencje multikulturowe: zdolność do pracy w różnych środowiskach kulturowych, umiejętność adaptacji do zmieniających się warunków, reagowania na zróżnicowane konteksty kulturowe; podyktowane: globalizacją i rozpowszechnianiem się działalności międzynarodowych korporacji oraz postrzeganiu zróżnicowania w zespołach (różnorodność wieku, umiejętności, specjalizacji naukowych) jako motoru innowacji;
- myślenie analityczne: zdolność do rozumowania w oparciu o olbrzymie ilości danych, umiejętność ich interpretacji;
- umiejętność obsługi nowych mediów: biegłość w tworzeniu i przekazywaniu informacji w formacie wizualnym (wideo);
- transdyscyplinarność: zdolność rozumienia koncepcji w ramach różnych dziedzin nauki; idealny „pracownik przyszłości” posiada specjalistyczną wiedzę w jednej dziedzinie, uzupełnioną ogólną wiedzą z innych obszarów (wymaga to ciekawości i gotowości do wychodzenia poza swój obszar zainteresowań);
- nastawienie projektowe: zdolność realizacji projektów prowadzących do pożądanych rezultatów;
- umiejętność filtrowania informacji: w świecie bogatym w informacje doświadczamy przeciążenia poznawczego; aby skutecznie wykonywać swoje obowiązki należy umiejętnie filtrować informacje, skupić się na najważniejszych kwestiach;
- współpraca wirtualna: umiejętność efektywnego działania jako członek wirtualnego zespołu (znajomość strategii angażujących i motywujących, stworzenie sobie środowiska motywującego do pracy, które zastąpi przestrzeń pracy występującą w przedsiębiorstwach np. biuro coworkingowe).
Lista 7 ważnych umiejętności, których „wymagalibyście od własnych dzieci, jeśli chcielibyście je zatrudnić” według autora książki „Global Achivement Gap” Toniego Wagnera (Gazeta Prawna, „Kompetencje XXI wieku: 7 rzeczy, których nie nauczy cię szkoła. A powinna”) to:
- umiejętność krytycznego myślenia i rozwiązywania problemów;
- współpraca sieciowa i przywództwo poprzez dobry wpływ;
- obrotność i elastyczność, zdolność do wdrażania zmian i dostosowywania się do nich;
- inicjatywa i przedsiębiorczość;
- efektywna komunikacja, umiejętność „formułowania swoich myśli”;
- dostęp i analiza informacji;
- ciekawość świata i wyobraźnia.
Odpowiedzią na potrzeby współczesnych organizacji jest pracownik strategiczny. Małgorzata Grabus i Jolanta Zasadzka (2012, s. 62) piszą: „pracownik strategiczny to pracownik nastawiony na przyszłość, świadomie kształtujący swoje kompetencje lub swoją ścieżkę zawodową, samodzielnie lub przy wsparciu pracodawcy.”
Pracownik strategiczny:
- gromadzi wiedzę, a nie tylko dyplomy;
- przekształca wiedzę w umiejętności, a te w wartości;
- potrafi pracować w zespole;
- akceptuje i inicjuje zmiany;
- dba o swój rozwój i akceptuje go u innych;
- jest kreatywny.
Andrzej Kleksyk podkreśla: „Dzisiaj każdy może zdobyć niemal każdą informację, to żadna sztuka. Perłami, talentami czy diamentami, których szukamy, są ci, którzy mają owe miękkie, niewidzialne dobra, talenty czy nawyki polegające na umiejętności weryfikacji informacji, analizy ich wzajemnych korelacji, umiejętność poskładania rozsypanych danych i wyławianie z nich kluczowych sensów czy prawdopodobieństw. Szukamy tych, którzy myślą samodzielnie, a nie tych, którzy potrafią zapamiętać klucze i schematy testów. Słowem – szukamy tych, którzy swoje mózgi trzymają w swoich głowach, a nie w przenośnych komputerach” (Gazeta Wyborcza z dnia 23.04.2012 r.).
Talentem dla Andrzeja Klesyka jest ktoś „kto np. jest zdolny do myślenia holistycznego i nieschematycznego, umie się uczyć i selekcjonować wiedzę, potrafi pracować w zespole lub w sieci, wie, jak zaplanować i wykonać na czas swoją pracę. ma zdolność rozumienia INNYCH i współczucia im, jest uczciwy i odważny, zdolny do stawiania sobie ambitnych celów i osiągania ich bez naruszania godności innych osób.”
Na liście 6 umiejętności gwarantujących sukces zawodowy Magazynu Forbes znalazły się (artykuł Gazety Wyborczej z dnia 19.10.2015 r., „Nauka na całe życie. Umiejętności miękkie i praca metodą projektu”):
- empatia;
- umiejętności negocjacyjne;
- public speaking czyli umiejętność przemawiania i trafiania z przekazem do słuchaczy;
- budowanie relacji zawodowych;
- bycie liderem;
- dobre zarządzanie czasem.
Literatura:
- Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2000
- Filipowicz G., Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013
- Gazeta Prawna, Kompetencje XXI wieku: 7 rzeczy, których nie nauczy cię szkoła. A powinna, [link]
- Gazeta Wyborcza, Nauka na całe życie. Umiejętności miękkie i praca metodą projektu, 19.10.2015, [link]
- Grabus, M., Zasadzka J., Inicjator Zmian. Jakie kompetencje powinien mieć pracownik strategiczny?, [w:] Personel i Zarządzanie, Nr 5/2012
- Klesyk A.; Prezes PZU: szukamy tych, którzy myślą samodzielnie, [w:] Gazeta Wyborcza, 23.04.2012, [link]
- Łukasiński W., Warunki i stosunki pracy a jakość funkcjonowania organizacji, [w:] Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, t. 30, Nr 2/2016
- Macko M., Poczucie sprawiedliwości organizacyjnej a zachowania pracowników, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Nauk Społecznych Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, Poznań 2009
- Niermeyer R., Umiejętności osobiste. Jak je rozwinąć i wykorzystać w pracy?, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009
- Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2010
- Renko M. (red.), Umiejętności Polaków – wyniki Międzynarodowych Badań Kompetencji Osób Dorosłych (PIAAC), Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 2013
- Raport Kompetencje i kwalifikacje poszukiwane wśród absolwentów szkół wyższych wychodzących na rynek pracy, Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie (2012), [link]
- Serafin K., Kompetencje pracownicze determinantą kreacji wartości kapitału intelektualnego organizacji, [w:] Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Nr 283/2016
- Sidor-Rządkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2006
- Sienkiewicz Ł. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje Perspektywa uczenia się przez całe życie, Instytut badań Edukacyjnych, Warszawa 2013
- Smółka P., Jak skutecznie szkolić umiejętności interpersonalne?, [link]
- Turek D., Kompetencje osób młodych na rynku pracy – oczekiwania pracodawców, E-mentor Nr 3 (60)/2015, [link]
- Walkowiak R., Model kompetencji menedżerskich organizacji samorządowych, Wydawnictwo UWM, Olsztyn 2004
