Zjawisko wypalenia zawodowego ma olbrzymi wpływ na sposób funkcjonowania poszczególnych osób, organizacji i całych społeczeństw. Wprowadzając odpowiednie środki zaradcze możemy ograniczyć koszty związane m.in. z nieobecnością w pracy, stanami wyczerpania i chorobami.
Działania profilaktyczne organizacji
Emocjonalne i finansowe koszty są zbyt wysokie, by to zjawisko dłużej ignorować czy lekceważyć.
Christina Maslach, Michael P. Leiter (2011, s. 39)
W związku z tym, że wypalenie pracowników „świadczy więcej o stanie ich miejsca pracy niż o nich samych, (…) to nie jednostka, a organizacja musi się zmienić, zwłaszcza w obszarze środowiska pracy” (Maslach, Leiter 2011, s. 40).
Działania podejmowane w celu ograniczenia przypadków wypalenia zawodowego powinny być dopasowane do rzeczywistości każdej organizacji.
Co można zrobić, by ustrzec się problemów? Według Christiny Maslach „można naprawdę dużo” (2012, s. 42). Organizacja powinna skupić swoje wysiłki przede wszystkim na tym, aby:
- dobrze wykorzystać potencjał pracowników;
- zmienić warunki pracy;
- bardziej koncentrować się na tym co pozytywne, a nie na błędach popełnianych przez pracowników;
- przestrzegać ustanowionych norm;
- traktować pracowników sprawiedliwie;
- poprawić relacje.
Strategie realizowane na poziomie organizacji wymagają od przełożonych zaangażowania się w proces wprowadzania zmian (Bilska 2013, s. 49).
Radzenie sobie z wyzwaniami jakie niesie za sobą tzw. rewolucja zarządzania, czyli zarządzanie w warunkach dynamicznych zmian, wzajemnie zależnych rynków światowych, globalizacji, swobodnego przepływu kapitału oraz kulturowej różnorodności, zdaniem Macieja Macko „wymusza przejście od zarządzania statycznego do zarządzania dynamicznego polegającego nie na kreowaniu, lecz na realizowaniu, urzeczywistnianiu wizji przedsiębiorstwa dzięki długofalowej współpracy z zaangażowanymi i zmotywowanymi pracownikami. Trudna jest zmiana mentalnościowa wymuszająca zastąpienie ilościowego i ekonomicznego spojrzenia zarządzających na organizację, na podejście jakościowe, które uwzględnia także jakość klimatu społecznego organizacji” (2009, s. 15).
To, czy pracownik się wypali czy też nie, zależy przede wszystkim od kultury organizacyjnej jaka panuje w miejscu pracy oraz przyjętej strategii zarządzania – mówiąc wprost, od tego jak pracownik jest traktowany przez pracodawcę. Dbałość o środowisko pracy jest wyrazem podmiotowego traktowania pracownika.
Nowe rozumienie ludzi w organizacji to ich pełna partycypacja w zarządzaniu i zakwalifikowanie ich do grupy interesariuszy. To oznacza, że człowiek przestaje być zasobem, kosztem czy trybem w maszynie, a staje się podmiotem i współtwórcą organizacji jako żywego systemu.
Joanna Heidtman, Piotr Piasecki (2017, s. 28)
Inwestowanie w relacje pracownicze
Dbałość o dobre relacje między pracownikami, a zwłaszcza między przełożonymi i ich bezpośrednimi podwładnymi, sprzyjają równoważeniu sfery zawodowej i osobistej pracowników.
Wielu psychologów podkreśla że dobre, harmonijne stosunki międzyludzkie w zespole pracowniczym są podstawą zdrowia psychicznego i zdrowej organizacji (healthy organization – przeciwieństwo patologii organizacji).
Augustyn Bańka (2016, s. 125)
Maciej Macko podkreśla, że walutą tych inwestycji nie jest pieniądz, ale wzajemne zaufanie.
Zamiast kreowania i deklarowania wizji, sprawdzać się będzie budowane na zaufaniu współuczestnictwo organizacyjne w jej realizacji. Zarządzanie zdaje się ewoluować od wyznaczania celów i pokazywania, jak je osiągnąć w kierunku stawania na czele zespołów, które mają te cele osiągać.
Maciej Macko (2009, s. 16)
Relacje interpersonalne w miejscu pracy są pochodną kultury organizacyjnej, klimatu organizacyjnego.
Klimat organizacyjny to sposób percepcji oraz ogół emocjonalnych reakcji pracowników na swoje środowisko pracy.
Panujący w organizacji klimat to zdaniem Davida A. Kolba wynik funkcjonowania organizacji w 7 niezależnych wymiarach:
- konformizm (posiadanie i przestrzeganie wspólnych norm);
- odpowiedzialność (możliwość samodzielnego decydowania);
- wymagania (nastawienie zadaniowe, ambicje);
- nagrody (dostrzeganie sukcesów, minimalizowanie karania);
- zorganizowanie (uporządkowanie i przewidywalność);
- poczucie ciepła i wsparcia (zaufanie i życzliwość);
- kierowanie (akceptacja ze strony przełożonych).
David A. Kolb wyróżnia dwa skrajne rodzaje klimatu organizacyjnego: zagrażający (autokratyczny) i wspierający oraz typ pośredni (za: Świętochowski 2007, s. 148).
W klimacie zagrażającym (autokratycznym) pracownicy narażeni są na mało sprecyzowane zadania, brak osobistej kontroli i możliwości decydowania. Wśród pracowników nie ma zaufania i wzajemnego wsparcia. Kierownicy nie są akceptowani przez pracowników i nie są dla nich autorytetem. Podwładni jawnie sprzeciwiają się decyzjom przełożonych lub realizują je z jawną niechęcią.
Klimat wspierający zapewnia jasno określone zadania, pomoc ze strony współpracowników, troskę o rozwój zawodowy, konstruktywne informacje zwrotne. Za realizację przydzielonych zadań pracownicy ponoszą osobistą odpowiedzialność, lecz w sytuacji wystąpienia ewentualnych trudności mogą liczyć na wsparcie ze strony przełożonego i współpracowników.
Trzeci typ klimatu organizacyjnego typ mieszany, pośredni między klimatem autokratycznym, a wspierającym charakteryzuje się brakiem jednoznacznych reguł postępowania.
Tym, co obniża ryzyko wypalenia zawodowego jest wspierające środowisko pracy.
Anna Lubrańska podsumowując wyniki swoich badań stwierdza, że praca we wspierającym środowisku „pozwala pracownikowi na utrzymanie większej stabilności nastroju, doświadczanie emocjonalności pozytywnej oraz na zachowanie większej wrażliwości intra- i interpersonalnej. Dzięki temu zasoby energetyczne jednostki wolniej się wyczerpują, a kontakty społeczne pozostają satysfakcjonujące. Nie bez znaczenia jest również sfera samooceny zawodowej — w świetle badań najwyższą ocenę swoich kompetencji, wyników i osiągnięć zawodowych wystawili pracownicy poddani wpływowi klimatu wspierającego. Taka sytuacja zawodowa pozwala jej uczestnikowi na realizację potrzeby samorozwoju, doskonalenie warsztatu pracy, sprzyja motywacji i zadowoleniu ze swojej aktywności. Pracownik doświadczający nagradzającej wartości swojej pracy buduje silniejszą więź z firmą, co skutkuje wzrostem poczucia identyfikacji i lojalności wobec miejsca pracy” (2011, s. 628-629).
Natomiast praca w miejscu charakteryzowanym jako autorytarne prowadzi do nasilenia objawów wypalenia zawodowego tj. obniżenia jakości funkcjonowania, negatywnej oceny własnych kompetencji oraz spadku efektywności pracy.
Autorka kieruje zalecenia pod adresem kadry kierowniczej, której umiejętności w decydujący sposób wpływają na warunki i atmosferę pracy (2011, s. 629-630). Kierownicy powinni:
- „przejawiać większą dbałość o relacje interpersonalne w swoim zespole”;
- czytelnie formułować oczekiwania i wymagania;
- umiejętnie delegować zadania o określonym stopniu odpowiedzialności za wykonanie i rezultat;
- odpowiedzialnie kształtować sprawny system motywacyjny mając świadomość, że „nagrody stanowią istotny wyznacznik oceny dokonań zawodowych, są znaczącym elementem procesu budowania samooceny oraz definiowania swojego miejsca w strukturach organizacyjnych i roli pracownika”.
Wyniki licznych badań, w tym również Instytutu Gallupa stwierdzające, że aż 67% spośród 1,7 ankietowanych pracowników nie wie czego się od nich oczekuje w pracy, zdają się potwierdzać zasadność owych postulatów.
Czynniki budujące wspierające środowisko, na które zwraca uwagę Ayala M. Pines (2009, s. 46) to:
- autonomia (swoboda działania i podejmowania odpowiedzialności);
- różnorodność;
- wpływ na politykę organizacji;
- uczestniczenie we wspólnej pracy;
- jakość relacji interpersonalnych w zespołach;
- wsparcie społeczne;
- informacje zwrotne.
Człowiek pozostawiony bez wsparcia, o wiele gorzej radzi sobie z problemami. Im większe wsparcie i bardziej pozytywne relacje w pracy, tym większe zaangażowanie i mniejsze ryzyko wypalenia zawodowego.
Autonomia
Każdy z nas „ma naturalną potrzebę relacji z innymi ludźmi, autonomii – posiadania jakiejś kontroli nad środowiskiem pracy, chce być kompetentny, co wiąże się z poczuciem własnej skuteczności, być przyczyną różnych zdarzeń i uczestniczyć w decyzjach, które go dotyczą” (Banaszkiewicz 2017, s. 81).
„Określenie sensu tego co robimy i czym się zajmujemy, zrozumienie własnego wkładu w coś większego i znaczącego” to zdaniem Joanny Heidtman i Piotra Piaseckiego uniwersalna ludzka potrzeba będąca najistotniejszym elementem wewnętrznej motywacji (2017, s. 12). Autorzy książki „Sensotwórczość. 7 sposobów tworzenia wartości w zespole i organizacji” (2017, s. 12-13) podkreślają, że pracownik:
- chce być niezależny, chce zachować swą odrębność, chce sam sobą kierować, a ponadto traktuje siebie niczym miniprzedsiębiorstwo z własną misją, celami i wartościami;
- chce dążyć do osobistego mistrzostwa, zajmować się tym, co go rozwija, co go pasjonuje, co wykorzystuje jego talenty;
- nie angażuje się w nic, co nie ma dla niego sensu. W związku z tym, że „ostatnia dekada zaburzyła zaufanie ludzi do firm oraz instytucji, sens staje się czynnikiem absolutnie niezastąpionym”.
Ludzie weryfikują czy chcą dla kogoś pracować, czy chcą się gdzieś znaleźć, czy chcą do czegoś przystać, coś popierać. Weryfikują to na wszystkie możliwe sposoby, m.in. w sieci, ponieważ zależy im na wspólnocie wartości, idei, nadrzędnego celu.
Joanna Heidtman, Piotr Piasecki (2017, s. 13)
Elementy pomagające organizacji budować środowisko pracy, w którym pracownicy mogą mieć poczucie sensu to między innymi (Heidtman, Piasecki 2017, s. 16):
- świadomość własnej tożsamości, autentycznej misji i nadrzędnego celu;
- tworzenie propozycji wartości;
- budowanie relacji z pracownikami, klientami;
- kreowanie kultury organizacyjnej.
Dopasowanie do pracy
Sposobem na uniknięcie wypalenia zawodowego jest prawidłowe dopasowanie typu osobowości zawodowej do wykonywanej pracy.
Pojęcie dopasowania zawodowego oznacza harmonijne współdziałanie jednostki i środowiska pracy w zakresie różnorodnych sfer pracy zawodowej. Dopasowanie pomiędzy potencjałem jednostki, a warunkami pracy jest uważane za kluczowy czynnik efektywności pracy.
Instytut Gallupa przeprowadził badania, z których wynika, że aż 80% pracowników gnębi poczucie, że nie mają możliwości robienia w pracy tego, co potrafią najlepiej. Tylko 20% pracowników twierdzi, że ma możliwość wykorzystywania w pracy swoich mocnych stron – tzn. swojej wiedzy, umiejętności, doświadczenia oraz talentów. W praktyce oznacza to, że tylko 20% pracowników:
- jest dzisiaj dopasowanych do roli, którą wykonuje (na każdych 100 pracowników aż 80 wykonuje niewłaściwą pracę);
- wykorzystuje w pracy swój pełen potencjał (80% ludzkiego potencjału czeka na właściwe zagospodarowanie);
- jest w pracy w pełni efektywnych (80% ludzi pracuje poniżej swoich maksymalnych możliwości). (na podstawie artykułu „Model mocnych stron według Gallupa”).
Job crafting – jeśli dopasowanie zawodzi
Job crafting („przedefiniowanie pracy”) polega na podejmowaniu przez pracownika samodzielnych aktywny działań (nie czekając na ruchy ze strony kadry kierowniczej) w celu zmiany sposobu postrzegania i rozumienia swojej pracy i zadań w niej wykonywanych. Celem działań jest poprawienie poczucia dopasowania – sprawienie, aby wykonywana praca odpowiadała potrzebom, możliwościom i preferencjom. Chodzi o nadanie pracy sensu – postrzeganie jej jako bardziej interesującej i znaczącej.
Praca wykonywana wbrew własnemu przekonaniu, z poczuciem jej bezsensu, jest niezwykle nużąca, gdyż oprócz wysiłku związanego z samą pracą dochodzi mobilizacja ustroju związana z postawą agresywną.
Antoni Kępiński (2015, s. 42)
Przystosować pracę może każdy – „od pracownika niższego szczebla do prezesa korporacji”. Proces ten przynosi obopólne korzyści – zarówno pracownikowi jak i organizacji: zwiększa zaangażowanie, zmniejsza ryzyko wypalenia zawodowego, skraca okres przebywania na chorobowym.
Trzy rodzaje przystosowania:
- zmiana granic naszych obowiązków: liczby, rodzaju lub zakresu zadań (np. podejmowanie się nowych zadań kiedy czujemy, że nasza praca staje się monotonna);
- wpływanie na częstotliwość i jakość relacji z innymi pracownikami;
- zmiana postrzegania swojej pracy (np. nadanie jej sensu poprzez myślenie o tym, że jesteśmy częścią większej całości i jak każdy wnosimy coś do firmy).
Jak przystosować swoją pracę?
Anna Rogala i Roman Cieślak autorzy artykułu „Zmień swoją pracę nie zmieniając jej” (2015, s. 98) radzą „zacznij od kilku prostych kroków”:
- wypisz swoje aktualne zadania w pracy (nie chodzi o oficjalny zakres twoich obowiązków, ale o to, czym się rzeczywiście codziennie zajmujesz);
- zastanów się, na które obowiązki poświęcasz najwięcej czasu i energii;
- zastanów się czy masz jakieś rezerwy czasu i energii do wykorzystania lub co możesz zrobić, aby je wygospodarować? jak je możesz spożytkować, by wykonywana praca odpowiadała twoim potrzebom i zdolnościom;
- pomyśl, co motywuje cię do pracy, co lubisz w niej robić i jakie są twoje mocne strony; rozpoznaj też swoje potrzeby i zdolności;
- opracuj plan przystosowania swojej pracy: jak, kiedy i gdzie chcesz to zmienić?;
- zrób listę potencjalnych trudności i przeszkód, na jakie możesz natrafić, zastanów się, jakimi metodami możesz je rozwiązać;
- szukaj sprzymierzeńców wśród współpracowników i przełożonych; pomogą ci, jeśli zrozumieją, że twoja chęć przystosowania pracy to także szansa dla nich.
Tym, co nie tylko zmniejsza ryzyko wypalenia zawodowego, ale również sprzyja motywacji i zaangażowaniu pracowników jest …
Swoboda wyboru zadań i czasu pracy
Pracodawcy dysponują formalnymi narzędziami, które pozwalają elastyczniej zarządzać czasem zawodowym (a tym samym i prywatnym). Niestandardowe formy organizacji czasu pracy to m. in. praca w domu, elastyczne godziny pracy.
Z raportu Kantar TNS dla Crossover „Praca zdalna – jestem na TAK!” z 2017r. wynika, że 57% pracujących Polaków chciałoby pracować zdalnie, a 81% samodzielnie decydować o czasie swojej pracy. Co czwarta osoba pracująca przyznaje, że mogłaby pracować zdalnie już docelowo, przez cały czas, a pozostałym wystarczyłoby chociaż kilka dni w tygodniu.
Jednym z powodów jest uciążliwość dojazdów do pracy. Blisko co piąty pracujący Polak (19%) traci na dojazdach do pracy ponad godzinę dziennie, a w korkach czas ten może wydłużyć się nawet dwukrotnie. 38% ankietowanych czas spędzony na dojazdach zamieniłoby na czas z rodziną, 33% na odpoczynek, 18% na pasje i uprawianie sportu.
Niestety, jak wynika z analiz przeprowadzonych w 2017r. przez Bank Światowy, w Polsce tylko 6% pracowników pracuje zdalnie. Dla porównania: w Szwecji i Danii nawet 15%.
Praca zdalna to nie tylko wzrost efektywności pracy i lepsze wykonywanie powierzonych zadań (wzrost wydajności i koncentracji), ale również wzrost poziomu zadowolenia z pracy. Raport z badań przeprowadzonych przez Kantar TNS oraz startup Remote-How w 2018r. „The Remote Future. Rynek pracy zdalnej a oczekiwania pracowników”, pokazuje, że wśród osób, które mają za sobą doświadczenie pracy zdalnej 95% ocenia ją pozytywnie lub bardzo pozytywnie. Pracujący zdalnie deklarują częściej, że są zadowolone ze swojej pracy (90% wskazań) niż osoby, które takiej możliwości nie mają (78%).
Inne plusy pracy zdalnej to:
- możliwość pozyskania do zespołu cennych specjalistów (bez względu na ich miejsce zamieszkania);
- możliwość zatrzymania w zespole osób, które potrzebują większej elastyczności;
- możliwość oszczędności (ograniczenie wynajmowanej przestrzeni biurowej, obniżenie kosztów związanych z utrzymaniem miejsca pracy).
Minusy:
- brak bezpośredniego nadzoru;
- brak codziennego, fizycznego kontaktu ze współpracownikami.
Praca zdalna wymaga od osób, które ją wykonują dużej samodyscypliny i dobrej organizacji czasu pracy.
Na elastyczne godziny pracy (niekoniecznie 9.00-17.00) jako jeden z trzech czynników istotnych przy wyborze nowego miejsca pracy wskazuje 24% badanych, a możliwość pracy zdalnej jest ważna dla 8%.
Koniec z przepracowaniem
W Raporcie Hays Poland „Nadgodziny. Ile tak naprawdę pracujemy i jak to się odbija na naszym zdrowiu?” czytamy: „Nadgodziny i gorsze samopoczucie to prosta droga do wypalenia zawodowego. Znika zaangażowanie i motywacja, a pojawia się zrezygnowanie i niska efektywność pracy. Chociaż kultura nadgodzin jest zwyczajnie nieopłacalna z punktu widzenia obu stron, to polski etos i warunki pracy nadal koncentrują się na szeregu asapów, deadlinów i nadgodzin. Z drugiej strony, przedsiębiorstwa coraz przychylniej patrzą na kwestie work-life balance oraz starają się dostosować kulturę pracy do oczekiwań przedstawicieli najmłodszych pokoleń. Pod tym względem przodują międzynarodowe organizacje oraz firmy z branży technologicznej. Czy możemy mówić o początku zmian na polskim rynku pracy? Mamy taką nadzieję” (2016, s. 12).
Autorzy raportu stwierdzają, że: „Work-life balance nie musi stać w sprzeczności z dużym nakładem pracy. W efektywnej równowadze nie tyle chodzi o równowagę w czasie przeznaczanym na pracę i na inne sprawy, co o jakość tego czasu oraz poziom zaangażowania i uwagi. Można dużo pracować, a jednocześnie zorganizować sobie życie w sposób dający poczucie równowagi. Pracownicy coraz częściej oczekują od organizacji, że te ułatwią im osiągnięcie tego stanu, dlatego w rankingach popularności pracodawców przodują firmy, które wprowadzą rozwiązania pomagające pracownikom efektywnie wykorzystywać czas, np. pracę z domu, elastyczny czas pracy, czy też rozliczenie za efekty pracy, a nie za czas w niej spędzony” (2016, s. 8).
I dalej: „Problem nadgodzin oraz ich wpływu na zdrowie i efektywność pracowników dostrzegają firmy i korporacje, które zaczęły nieprzychylnym okiem spoglądać na osoby spędzające w pracy po kilkanaście godzin dziennie. Kilka miesięcy temu brytyjski „The Economist” ogłosił koniec ery pracoholików. Jeśli wysiadujesz nadgodziny w pracy – to oznacza, że nie umiesz się zorganizować i masz problem z zarządzaniem swoim czasem. Nowy trend mówi: czas wolny to świętość. Wykonaj przydzielone zadania w osiem godzin albo zmień pracę. Jako pierwszy przykład dał irlandzki oddział Google’a, gdzie pracownicy – po skończonym dniu pracy – muszą zostawić w biurze służbowe smartfony, tablety i laptopy” (2016, s. 12).
Aktualności styczniowego numeru miesięcznika Personel Plus, zatytułowane „Wypalenie zawodowe – prewencyjna rola HR-u” (2018, s. 60) zawierają następujące wskazówki:
- „Organizacje powinny zachęcać swoje kadry do prowadzenia zdrowego trybu życia i korzystania z przysługującego im urlopu.”
- „Jednym z najprostszych rozwiązań jest koncentracja na wynikach a nie na godzinach spędzonych w biurze.”
- „Bez względu na źródło problemu dobrą praktyką jest promowanie wśród pracowników nawyku wyłączania telefonu służbowego w weekendy oraz komunikowanie, że od pracowników nie oczekuje się aktywności on-line po godzinach pracy.”
Podsumowanie
Podsumowując różnorodne zestawienia (m.in. Bilska 2013, s .49) w celu obniżenia ryzyka wypalenia zawodowego zaleca się pracodawcom podejmowanie następujących działań:
- stworzenie odpowiednich warunków, w których pracownicy będą działać stosownie do swoich możliwości;
- odpowiednia realizacja procesu rekrutacji;
- profilowanie osobowości pracowników pod kątem wykonywania określonych zadań i obowiązków na konkretnym stanowisku pracy;
- optymalne zaprojektowanie zadań pracy, dające możliwość wykorzystania przez pracowników posiadanej wiedzy i różnorodnych umiejętności (realizacja zadań odpowiadających kwalifikacjom daje pracownikowi poczucie panowania nad sytuacją);
- zmniejszenie nadmiernego obciążenia pracownika zadaniami zawodowymi;
- dostosowanie zadań do preferencji pracownika;
- precyzyjne zdefiniowanie ról zawodowych (określenie zakresu praw, obowiązków, sposobów rozliczania się z realizowanych zadań);
- wzrost autonomii;
- umożliwienie pracownikowi podejmowanie decyzji;
- zmiana systemu komunikacji wewnętrznej;
- umożliwienie pracownikom komunikowanie swoich potrzeb zarówno zawodowych, jak i osobistych;
- opracowanie formalnego systemu rozwiązywania problemów i konfliktów w organizacji;
- stwarzanie możliwości uczenia się i rozwoju;
- stworzenie przejrzystej struktury awansu;
- docenianie wykonywanej pracy;
- udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej dotyczącą efektów pracy (brak informacji zwrotnej w sposób bardzo istotny redukuje wytrwałość, powoduje zniechęcenie, a w końcu utratę sensu wykonywanej pracy);
- zmiana sposobów nagradzania pracowników;
- budowanie kultury organizacyjnej, w której cenione są pozytywne relacje interpersonalne (budowanie więzi), dobra atmosfera w pracy;
- podejmowanie działań w celu integracji pracowników;
- doskonalenie sposobów instrumentalnego i emocjonalnego wsparcia w pracy, np. inicjowanie rozwoju pracowniczych grup wsparcia, propagowanie konsultacji z bardziej doświadczonymi pracownikami;
- wprowadzenie służb zajmujących się wsparciem psychologicznym pracowników;
- organizowanie szkoleń z zakresu umiejętności interpersonalnych (komunikacji, rozwiązywania konfliktów, budowania współpracy);
- organizowanie szkoleń i warsztatów wzmacniających świadomość problemu wypalenia;
- organizowanie szkoleń i warsztatów rozwijających umiejętność skutecznego radzenia sobie ze stresem;
- ustalanie potencjalnych źródeł zagrożenia wypaleniem zawodowym;
- likwidowanie potencjalnych źródeł stresu w pracy;
- regularny monitoring zadowolenia pracowników oraz identyfikacja aspektów mających wpływ na jego poziom;
- tworzenie kultury organizacyjnej opartej na promowaniu idei work-life balance, szacunku dla czasu wolnego;
- uelastycznienie czasu pracy;
- kształtowanie wiedzy w zakresie praw pracowniczych oraz przestrzeganie ich przez pracodawcę.
Brent Rosso stworzył listę cech „cud-pracy” (za: Woźniak 2018, s. 43-44). Przepis na „cud-pracę”:
warunek 1: celowość
- poczucie, że to co robimy ma sens, jasno sprecyzowane cele i oczekiwania, jasno określone reguły postępowania w firmie
warunek 2: poczucie przynależności
- atmosfera w pracy, relacje, komunikacja
warunek 3: poczucie własnej wartości
- wykonywanie obowiązków zgodnych z naszymi kwalifikacjami i ambicjami
warunek 4: sprawstwo
- poczucie że mamy wpływ na to co robimy
warunek 5: autentyczność
- wykonywanie pracy zgodnej z naszymi wartościami
warunek 6: transcendencja – misja i wizja
Literatura:
- Banaszkiewicz M., Spraw, aby chciało się pracować, [w:] Newsweek Psychologia, Nr 3/2017
- Bańka A., Psychopatologia pracy, Stowarzyszenie Psychologia i Architektura, Poznań 2016
- Bilska E., Wsparcie społeczne i wypalenie zawodowe pracowników ośrodków pomocy społecznej, [w:] Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Tom XIV, zeszyt 5, część I, 2013
- Heidtman J., Piasecki P., Sensotwórczość. 7 sposobów tworzenia wartości w zespole
i organizacji, MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa 2017 - Kępiński A., Autoportret człowieka, Wydawnictwo Literackie, Warszawa 2015
- Lubrańska A., Klimat organizacyjny a doświadczanie wypalenia zawodowego, [w:] Medycyna Pracy Nr 6/2011, [link]
- Macko M., Poczucie sprawiedliwości organizacyjnej a zachowania pracowników, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Nauk Społecznych Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, Poznań 2009
- Maslach Christina w rozmowie z Marcinem Rotkiewiczem, Struci pracą, [w:] Ja My Oni, Poradnik Psychologiczny Polityki, Nr 2/2012
- Maslach C., Leiter M. P., Prawda o wypaleniu zawodowym. Co robić ze stresem w organizacji, PWN, Warszawa 2011
- Model mocnych stron według Gallupa, [link]
- Pines A. M., Wypalenie – w perspektywie egzystencjalnej, [w:] Wypalenie zawodowe. Przyczyny, mechanizmy, zapobieganie, Sęk (red.), PWN, Warszawa 2009
- Raport Hays Poland, Ile tak naprawdę pracujemy i jak to się odbija na naszym zdrowiu?, 2016, [link]
- Raport Kantar TNS oraz startup Remote-How, The Remote Future. Rynek pracy zdalnej a oczekiwania pracowników, 2018
- Raport Kantar TNS, Praca zdalna – jestem na TAK!, 2017
- Rogala A., Cieślak R., Zmień swoją pracę nie zmieniając jej, [w:] Newsweek Psychologia, Nr 2/2015
- Świętochowski W., Klimat organizacyjny jako jeden z zasobów w procesie radzenia sobie ze stresem – badania porównawcze pracowników polskich i niemieckich firm, [w:] Acta Universitatis Lodziensis, Folia Psychologica 11, 2007, [link]
- Woźniak O., Przepis na cud-pracę, [w:] Praca, Wydanie specjalne Wysokich Obcasów, Nr 2/2018
