Sposób na zebranie

Czy zebrania to zawsze strata czasu, „bicie piany”, obowiązek do „odfajkowania” zwoływany najczęściej „nie w porę”? Co można zrobić, aby poprawić ich atmosferę, sprawić, by „nakręcały” do działania?

Jak jest?

Co myślisz na temat zebrań, w których uczestniczysz?

Czy wiesz, co mówią uczestnicy spotkań, które organizujesz?

Czy Twoim/ich zdaniem są one …

• „złodziejem” czasu;
• za długie;
• nudne, przewidywalne, mało dynamiczne;
• mało merytoryczne, bezproduktywne;
• przegadane (sprawy, które można załatwić mailem lub przez telefon omawiane są przez długie godziny);
• bez konkretów (uczestnicy, wychodząc z nich, nie mają jasno wyznaczonych celów);
• „jak taniec godowy – wszyscy stroszą piórka”;
• stresujące; zwoływane nagle;
• źle, chaotycznie zaplanowane;
• przeładowane, z ambitnym planem, który nie jest realizowany;
• prowadzone w zbyt dużym gronie;
• „zasłoną dymną dla nicnierobienia”;
• „zapełniaczem” kalendarza;
• „litanią cierpienia”, „pasmem klęski”.

A może jednak są;

• potrzebne, niezbędne (niektóre kwestie trzeba omówić osobiście; oznaką zbliżających się zmian);
• szansą na zobaczenie spraw z kilku perspektyw;
• źródłem informacji o tym, co tak naprawdę robią nasi koledzy; możliwością poznania pracy innych ludzi;
• okazją do spotkania fajnych ludzi;
• konstruktywne;
• super – kiedy wiadomo, po co są robione.
• inspiracją – motorem do działania, motywacją do pracy;
• fajne, jeśli są systematyczne i ludzie się już znają i pracują nad wspólnym zadaniem;

Powyższe sformułowania (wybrane spośród czterdziestu opinii) pochodzą z książki Marka Stączka „Spotkanie w organizacji. Od frustrującego zebrania do twórczego i efektywnego spotkania” (2013, s. 4). Autor poprosił o ocenę jakości zebrań przedstawicieli najbardziej dynamicznych i nowoczesnych firm działających w Polsce i na świecie – dwóch największych portali informacyjnych, firmy konsultingowej z wielkiej czwórki, topu z branży IT, międzynarodowych korporacji finansowych i farmaceutycznych, dużej prywatnej telewizji – a więc osoby, które nie pracują w „skostniałych i biurokratycznych organizacjach”. Wniosek – choć zaskakujący – nie budzi wątpliwości: jakość organizowanych w firmach spotkań pozostawia wiele do życzenia.

Do najczęściej spotykanych bolączek tzw. „nasiadówek”, Dorota Szymańska i Marcin Szymański (2010, s. 109- 110) zaliczają:

• zły moment – np. w piątki po południu;
• zbyt wiele osób – znaczna część potwornie się nudzi i próbuje „cichaczem” załatwiać swoje sprawy;
• zbyt wiele tematów – z których każdy wymaga rzetelnego omówienia „następnym razem”;
  
• brak rozeznania tematu – brak konkretnej wiedzy i  informacji zmusza do przygotowania się „po zebraniu” i ponownego spotkania w tym samym gronie;
  
• tematy poboczne – zabierają czas i główne kwestie przekłada się do „dalszej dyskusji”, zamiast wypracować rozwiązania;
  
• przedłużający się czas trwania – pomimo zapewnień, że zebranie potrwa tylko „godzinkę” z reguły nie kończy się wcześniej niż po trzech; wszyscy siedzą jak na szpilkach, zgadzają się na wszystko i nie zgłaszają swoich wątpliwości, byle jak najszybciej się rozejść;
  
• pozorna jednomyślność – gdy szef nie znosi wysłuchiwać krytycznych uwag
  i alternatywnych pomysłów zebranie przestaje być traktowane przez pozostałych uczestników jako forum wymiany opinii i ujawniania swojego zdania – wszyscy rozumieją, że chodzi w nim tylko o zbiorowe potakiwanie;
  
• brak ustaleń – zbyt często zebrania kończą się ustaleniem, że „trzeba coś zrobić”, ale bez szczegółów kto i na kiedy; w efekcie brak osób odpowiedzialnych (z imienia i nazwiska) oraz brak planu uniemożliwia zweryfikowanie realizacji ustaleń.

Zebrania w firmach raczej nie mają dobrej opinii. Uważane są za marnotrawstwo czasu, po którym nie następują żadne zdecydowane działania. Są za długie. Za nudne. Nie rozwiązują problemów. Większość pracowników tylko potakuje i się nie odzywa. Ci, co mówią, wypowiadają się bez podawania konkretów, chcą zabłysnąć przed szefem, są gadułami i przeciągają w nieskończoność to, co można zawrzeć w jednym zdaniu.

Dorota Szymańska i Marcin Szymański (2010, s. 109)

Ron Ashkenas w artykule „Dlaczego skrycie lubimy spotkania?” podkreśla, że „podstawowe i powszechnie znane wskazówki, jak prowadzić efektywne spotkania, należą do najsłabiej przestrzeganych zasad w historii przedsiębiorczości korporacyjnej”. Zdaniem autora nie ma spółki, która przeszła by „audyty spotkań” z wynikiem pozytywnym. Paradoks sytuacji – „zadziwiający fenomen” – polega na tym, że:

Większość menedżerów wciąż narzeka na nieefektywność spotkań, co nie przeszkadza im w organizacji wielu swoich, które też słabo prowadzą.

Ron Ashkenas

Powodem tego stanu rzeczy jest „niewygodny sekret życia organizacji”, a mianowicie fakt, iż większość menedżerów – bez względu na to, co mówi – podświadomie (albo i świadomie) w zasadzie lubi spotkania. Powody? Ron Ashkenas wskazuje trzy:

• ułatwiają kontakty towarzyskie – mało kto lubi pracować sam; większość ludzi chce kontaktu i relacji z innymi; dzięki spotkaniom czują się częścią społeczności, mają możliwość wyrażenia swoich odczuć i opinii, nie tylko na tematy związane z pracą, ale również na tematy osobiste czy polityczne;
• splatają osoby i działania – pracownicy muszą wiedzieć, co dzieje się w pozostałych częściach organizacji; potrzebują nieformalnych źródeł, które uzupełnią oficjalne mechanizmy komunikacji oraz przeprowadzają ich przez pola minowe polityki firmy i zagadnień personalnych;
• wskazują na status – zasiadanie w wielu komitetach świadczy o naszym wysokim statusie, nasza opinia jest wtedy cenna – zasiadamy przy stole, przy którym zapadają decyzje.

Wymienione czynniki psychologiczne spotkań sprawiają, że „zbaczamy z logicznej i racjonalnej ścieżki <zarządzania spotkaniami>, której uczą na kursach i w artykułach”. Fakt, że spotkania zaspokajają ważne potrzeby osobiste i organizacyjne nie może być jednak usprawiedliwieniem dla chaosu i marnowania czasu.

Jak powinno być?

Dobre zebrania, czyli takie które są „forum wymiany opinii i miejscem podejmowania decyzji”, charakteryzują trzy kluczowe cechy (Szymańska i Szymański 2010, s. 111):

• dobry, zaplanowany przebieg spotkania (agenda);
• merytoryczne przygotowanie uczestników do rozmowy;
• konsekwentne zrealizowanie po zebraniu podjętych na nim ustaleń.

Zdaniem autorów dobre zebranie wymaga podjęcia trzech kroków (2010, s. 123):

• wyczerpującego powiadomienia wszystkich zainteresowanych wraz z prośbą o przygotowanie kolejnych zagadnień;
• zadbania o formę przekazywania informacji na zebraniu, tak by osoba zabierająca głos podzieliła się z innymi wszystkim co jest na dany temat istotne i aby wykorzystała jak najefektywniej przysługujący jej czas;
• stworzenia planu konkretnych działań podejmowanych po jego zakończeniu, wraz z przypisaniem poszczególnym osobom odpowiedzialności i wiążących terminów.

Prowadzenie zebrania zależy od właściwego zarządzania:

• treścią;
• przebiegiem;
• uczestnikami;
• środowiskiem, w którym się odbywa.

Organizując dobre zebranie:

upewnij się, że jest naprawdę konieczne

Czy możesz uniknąć zebrania, ograniczając się do wykonania kilku telefonów albo wysłania wiadomości, tym samym oszczędzając czas innym? Jakie rozwiązanie będzie najkorzystniejsze dla twojej sprawy?

Robert Mayer (2015, s. 230)

Maciej Jakubowski w artykule „Spotkania z nikim i o niczym, czyli jak wydłużyć godzinę o 50 minut” zwraca uwagę, że „kultura organizacyjna i zamknięcie w sztywne ramy procesów i procedur wymuszają bardzo formalne podejście do wszystkich aspektów naszej pracy”. Efekt:

• coraz więcej komunikujemy się przez e‑mail, coraz rzadziej rozmawiamy ze sobą po prostu na siebie wpadając;
• coraz więcej staramy się zamknąć w sztywne ramy komunikacji stworzone po to, żeby ewidencjonować postępy w organizacji danego obszaru, czynności itp.;
• coraz więcej mamy zatem menedżerów, których zajętość i produktywność zaczyna być mierzona w ilości odbytych spotkań, ilości nieprzeczytanych maili odebranych podczas urlopu lub w weekend.

Zdaniem autora „łatwo poddajemy się stylowi pracy i nie kwestionujemy czegoś, co w żadnym, nawet najmniejszym wymiarze, nam nie pomaga”.

sprecyzuj cel

Aby dobrze przygotować zebranie, zastanów się nad jego celem.

Mówiąc o celach, nie mamy na myśli działań, które będziemy podejmowali, albo przedziałów czasowych zarezerwowanych w agendzie na poszczególne tematy. Dotyczą one czegoś ważniejszego, na wyższym poziomie ogólności: oczekiwanych wyników takiego spotkania.

Cary Greene, Bob Frisch

• zebranie operacyjne:
  • cel: znaleźć rozwiązanie problemu, poznać opinie na jakiś temat, ustalić wspólny sposób działania, wyjaśnić jakiś problem, znaleźć jego przyczyny;
  • liczba uczestników: mniejsze grono, aby każdy miał możliwość zabrania głosu;
  • organizowane systematycznie (najczęściej w ten sam dzień tygodnia/miesiąca, w podobnym składzie).

Zebrania bieżące odbywają się w firmach tak często, że wszystkim wydają się niezmiennym elementem krajobrazu, w którym nic nie da się poprawić. <Od zawsze> wyglądają tak, jak  wyglądają. Dotyczą najczęściej drobnych spraw, bieżących zmian i problemów. Jeśli któreś z nich pomimo wielokrotnych zebrań pozostają nierozwiązane, budzą w pracownikach najwięcej goryczy i poczucia bezsensowności dalszych działań.

Dorota Szymańska i Marcin Szymański (2010, s. 114)

Monolog jednej osoby, której reszta przytakuje, aby jak najszybciej rozejść się do „swoich” spraw, to największe niebezpieczeństwo związane z tego typu zebraniem.

• zebranie informacyjne:
  • cel: poinformowanie pracowników firmy o ważnych wydarzeniach, decyzjach, zmianach;
  • liczba uczestników: większe grono, które ma zapoznać się z przyjętymi/planowanymi rozwiązaniami; oczywiście w trakcie zebrania (na końcu) może być czas na zadawanie pytań;
  • organizowane stosownie do potrzeb.

Celem zebrania informacyjnego jest przekazanie rzetelnej, oficjalnej, wyczerpującej informacji na jakiś temat. Ty mówisz – inni słuchają. To rodzaj przemówienia, a od tego jak wypadniesz, zależy stosunek innych do ogłaszanej przez ciebie kwestii. Musisz zabrzmieć w sposób wiarygodny i zrozumiały dla wszystkich.

Dorota Szymańska i Marcin Szymański (2010, s. 118)

Dorota Szymańska i Marcin Szymański nie pozostawiają złudzeń – „do tego trzeba się bezwzględnie przygotować. Nie wystarczy zebrać myśli tuż przed spotkaniem. Twoje słowa zostaną wysłuchane i będą analizowane przez wiele osób. Niezręczne sformułowanie o niekorzystnym wydźwięku zostanie odebrane jak skrywana prawda. Twój brak wiedzy na dany temat zostanie uznany za brak kompetencji i jako prognoza przyszłej klęski całego projektu” (2010, s. 118).

Nie organizuj zebrania jeśli nie masz czasu, by się do niego przygotować.

zaproś właściwe osoby

Zastanów się:

• kto musi być obecny?
• kto może być obecny?
• kto nie powinien brać w nim udziału?

Im mniej osób, tym większa szansa, że zebranie „skupi się na interesującym cię temacie” (Mayer 2015, s. 230).

Nowoczesne Zebranie ma ograniczoną liczbę uczestników. Tylko te osoby, które są ściśle związane z tematem, są zapraszane na Nowoczesne Zebranie. Małe grono uczestników pozwala na szybsze podejmowanie decyzji i ułatwia koordynację planów. Jeżeli zaproszeni uczestnicy widzą, że nie są potrzebni, ich obowiązkiem jest odmówić udziału w zebraniu.

Al Pittampalli (2013, s. 56)

poinformuj o czym będzie

Odpowiednio wcześniej roześlij do wszystkich uczestników agendę, aby mieli czas na zapoznanie się z materiałami i przygotowanie wstępnych propozycji czy uwag do każdego punktu porządku spotkania. Im wcześniej tym lepiej.

Porządek obrad to fundament zebrania. Jest to:

• lista tematów, które zostaną poruszone podczas zebrania

Nowoczesne Zebranie wymaga przygotowania. Uczestnicy Nowoczesnego Zebrania muszą wcześniej dostać harmonogram, w którym będzie opisana dyskutowana decyzja lub działania, które należy skoordynować. Wszyscy muszą dokładnie przemyśleć różne scenariusze związane z decyzją i zaproponować sensowne rozwiązania. Będziemy pytać Cię o zdanie. Jeśli nie będziesz przygotowany, w ogóle nie przychodź.

Al Pittampalli (2013, s. 56)

• ramy czasowe dotyczące każdej ze spraw.

Określając przewidywany czas trwania spotkania planuj realistycznie (!) – weź pod uwagę:

• dygresje;
• „czas towarzyski”.

Konkretna godzina zakończenia:

•  mobilizuje (lepsza koncentracja, unikanie zbyt długich wypowiedzi, ucinanie niepotrzebnych wątków);
• pozwala zaplanować dzień pracy.

pamiętaj, miejsce i oprawa mają znaczenie

Warunki, w jakich odbywa się zebranie, są ważnym lecz często niedocenianym czynnikiem końcowego sukcesu.

Miejsce spotkania:

• dobrane adekwatnie do celu;
• pokazuje uczestnikom jak oficjalne (bądź nieoficjalne) i jak ważne będzie organizowane zebranie;
• powinno być odpowiednio wcześniej przygotowane (problemy techniczne, za ciepło/za zimo, „ślady” po poprzednim spotkaniu mogą być przyczyną porażki).

Istotne są:

• ustawienie krzeseł – wpływa na rodzaj kontaktu między uczestnikami i określa, gdzie koncentruje się energia spotkania;

Miejsce jest istotnym elementem procesu perswazji. Jeśli chcesz kontrolować ten proces usiądź u szczytu stołu lub stań twarzą do grupy. Chcąc zachęcić innych do działania usiądź w środku. Jeśli usiądziesz na początku stołu, ale nie na końcu, możesz stworzyć wrażenie, że zebranie ma charakter demokratyczny, a jednocześnie utrzymać swoją pozycję przywódcy. Aby ograniczyć kontakt wzrokowy – i uniknąć otwartej konfrontacji – posadź swoich oponentów po tej samej stronie stołu, lecz kilka miejsc dalej od siebie. A jeżeli usiądziecie w kręgu, wszyscy będą się nawzajem widzieli i będą się czuli bardziej ze sobą związani.

Robert Mayer (2015, s. 231)

Jak się okazuje, czasami warto z krzeseł zrezygnować – w świetle badań, prowadzenie firmowych narad na stojąco skraca ich czas o 33%, co absolutnie nie umniejsza jakości podejmowanych w ich trakcie decyzji.

• pomoce audiowizualne – służą lepszemu wyjaśnieniu tematów;
• przerwy – mają wpływ na samopoczucie uczestników, a tym samym efektywność zebrania .

ustal sposób podejmowania decyzji

Ważne, by uczestnicy jeszcze przed spotkaniem wiedzieli, w jaki sposób podejmowane będą ustalenia:

• czy decyduje większość z nich?
• czy decyzja ma być zaakceptowanym przez wszystkich kompromisem?
• czy ich głos jest doradczy, czy decyduje ekspert lub przełożony?

przydziel uczestnikom role

Paul Axtell, w artykule o jakże znamiennym tytule „To, że jesteś szefem, nie oznacza, że powinieneś prowadzić każde spotkanie” podważa przekonanie, że obowiązek prowadzenia zebrania spoczywa na osobie, która ma najwyższą rangę wśród obecnych. Według autora, przed każdym spotkaniem, które dotyczyć będzie szeregu tematów i w którym planowany jest udział ośmiu lub więcej osób „warto się zastanowić nad tym, kto powinien przygotować dyskusję oraz nią pokierować”.

Dla zapewnienia jak najlepszych efektów spotkania powinniśmy wyznaczyć do jego prowadzenia osobę o największych umiejętnościach facylitacji.

Słownik wyrazów obcych definiuje facylitację (ang. facilitation, fr. faciliter „ułatwiać”, łac. facilis „łatwy”) jako – najogólniej mówiąc – wzajemne stymulowanie zachowań członków grupy.

Umiejętna facylitacja zapewnia płynny przebieg rozmowy, wydobywa różne punkty widzenia i prowadzi do osiągnięcia celów dzięki wyznaczeniu jasnego kierunku i skoordynowanemu dążeniu do przodu.

Paul Axtell

Cechy dobrego facylitatora/facylitatorki:

• neutralność i bezstronność (wobec osób i treści);
• umiejętność słuchania;

Słuchanie wymaga, byśmy zrezygnowali z naszej ulubionej rozrywki – interesowania się sobą i własnymi sprawami.

Sonya Hamlin

• umiejętność zadawania właściwych pytań we właściwym czasie;
• akceptowanie wszystkich uczestników;
• stwarzanie sprzyjającej, otwartej atmosfery w grupie;
• umiejętność wykorzystania potencjału wszystkich uczestników;
• dbanie o relacje w grupie;
• bycie otwartym na problemy, reagowanie na zakłócenia.

Decydujący wpływ na jakość spotkania ma zdolność zapewnienia uczestnikom poczucia przynależności, dzięki czemu czują, że są wysłuchani, a ich pomysły mają znaczenie.

Zarządzanie rozmową wymaga skupienia uwagi na jej dynamice:

• włączeniu kogoś do rozmowy;
• przypisaniu komuś jakiegoś działania;
• zwróceniu uwagi na to, że dyskusja odbiega od tematu.

Paul Axtell podkreśla, że „trudno jest utrzymać ten poziom obserwacji komuś, kto jest żywo zainteresowany rezultatem rozmowy”. Zwolnienie z obowiązku prowadzenia spotkania (moderacji) daje menedżerowi możliwość dzielenia się swoimi spostrzeżeniami, doświadczeniami oraz opiniami.

Podział obowiązków i odpowiedzialności za realizację poszczególnych punktów spotkania – wyznaczenie osoby/osób prowadzących dyskusje, sekretarza czy protokolanta – jest dla uczestników szansą zaprezentowania i podniesienia swoich umiejętności. Paul Axtell zwraca uwagę, iż rozwój umiejętności w toku normalnej pracy, bywa często znacznie skuteczniejszy i bardziej efektywny niż wysyłanie pracowników na specjalistyczne szkolenia.

dbaj o energię

Utrzymywanie odpowiedniego tempa obrad służy okazaniu szacunku uczestnikom i podtrzymaniu żywiołowości spotkania.

Rozpoczynanie i kończenie zebrania o ustalonej wcześniej godzinie jest jednym z elementów budujących atmosferę zaufania.

Nowoczesne Zebranie zaczyna się punktualnie, trwa krótko i kończy się zgodnie z planem. Nowoczesne Zebranie ma sztywne ramy czasowe, dzięki czemu decyzje nie są odkładane w nieskończoność. Zebranie się kończy, decyzja zostaje podjęta, a uczestnicy wracają do pracy. Jeśli się spóźnisz, zaczniemy bez Ciebie. I nie zaprosimy Ci na następne zebranie.

Al Pittampalli (2013, s. 55)

Narzędziem, które wprowadza porządek, dyscyplinuje, a jednocześnie dynamizuje jest zegar czasu akcji – określenie maksymalnego czasu wypowiedzi dla każdego uczestnika. Po przekroczeniu limitu, dźwięk dzwonka nie milknie dopóki osoba nie przestanie mówić.

Dzięki temu:

• każdej kwestii poświęca się niezbędną uwagę;
• spotkania biegną w żwawym tempie – są ukierunkowane i na temat;
• każdy ma równe szanse – nikt nie „kupuje” dodatkowego czasu ze względu na swój status.

Zegar czasu akcji zapobiega marnowaniu czasu – przeznaczaniu go na nadmierne analizowanie decyzji czy niepotrzebne rozwodzenie się nad oczywistymi kwestiami.

trzymaj się tematu

• ogranicz dyskusję do jednego problemu;
• kiedy rozmowa zacznie odbiegać od zasadniczej kwestii przypomnij uczestnikom, co jest tematem dzisiejszego spotkania.

Roger Schwarz w artykule „Jak przygotować efektywne spotkania” zaleca, aby każdy, kto uważa, że ktoś zaczął odbiegać od tematu, powiedział „coś w stylu: nie rozumiem, w jaki sposób twój komentarz związany jest z pytaniem, na które staramy się znaleźć odpowiedź, czy mógłbyś to wyjaśnić?”

Jeśli zebranie zmierza donikąd (co poznasz po tym, że każdy będzie w kółko powtarzał własną tezę), określ na nowo temat i podsumuj to, co już zostało powiedziane.

Robert Mayer (2015, s. 232)

buduj wspólną płaszczyznę

Rozpoczynając spotkanie:

• zaproś każdego do aktywnego uczestnictwa;
• podkreśl znaczenie różnorodności opinii;
• poproś uczestników, aby nie starali się jedynie zgadzać ze sobą nawzajem.

Zrób wszystko, aby przekonać uczestników, że zależy Ci na odmiennych punktach widzenia i nowych pomysłach.

Uważaj na sprzeczne komunikaty:

• z jednej strony – prośba o zaangażowanie, pomysły;
• z drugiej – „nie mam dzisiaj za dużo czasu”, nagminne opuszczanie sali, prowadzenie rozmów (również przez telefon).

Wspomnij o trudnych lub spornych tematach. Poproś uczestników o szczere ustosunkowanie się do nich. Pozwól wyrazić sprzeciw. Dzięki temu zapobiegniesz zakulisowym rozmowom i zachowaniom pasywno‑agresywnym.

Możesz przeforsować decyzję, ale nie możesz nikogo zmusić, by miał do niej przekonanie.

Robert Mayer (2015, s. 232)

Czasami nie będziesz miał innego wyjścia jak zacząć zebranie od „poświęcenia czasu na otwarte przedstawienie obiekcji”.

Pamiętaj, emocje są zaraźliwe. Negatywne również i jeżeli się nad nimi nie zapanuje, prowadzą do poważnych szkód.

Wystarczy wyrazić złość, pogardę czy brak szacunku, a bardzo szybko ludzie w twoim otoczeniu przejdą w tryb walki pojedynczo i jako grupa. Kiedy zaczynamy kogoś lekceważyć, osoba ta zacznie się alienować, a efekt tego działania wyjdzie daleko poza samo spotkanie. Nie ma znaczenia, wobec kogo żywisz takie uczucia. Wystarczy, że ludzie to zauważą zaczną się obawiać, że następnym razem to oni mogą stać się celem ataku.

Annie McKee

Aby stworzyć środowisko, w którym ludzie mogą współpracować, podejmować decyzje i realizować swoje zadania należy umiejętnie wyrażać negatywne emocje.

Słuchaj i pokaż, że słuchasz – np. notuj wypowiedzi uczestników, by się do nich ustosunkować w odpowiednim momencie.

Pragnąc zbudować porozumienie wystrzegaj się czterech powszechnych barier:

• zadufania („już wiem, co inni wiedzą, czują i czego pragną”)

Każde uogólnienie (…) kryje w sobie błąd. Gdy tylko umieścimy kogoś w jakieś przegródce, trudno nam będzie o takiej osobie myśleć inaczej. Powinniśmy raczej przypominać dobrego krawca, który zawsze mierzy klienta od nowa, gdy ten do niego przychodzi. Nigdy nie zakłada, że będzie on taki sam, jak wówczas gdy widział go ostatni raz.

John C. Maxwell (2012, s. 132)

• arogancji („nie ma znaczenia, co inni wiedzą, czują lub czego pragną”)

Powodem, dla którego ludzie aroganccy rzadko znajdują wspólną płaszczyznę z innymi jest, to, że „nie zdobywają się na żaden wysiłek – uważają, że nie muszą”. Towarzyszy im przekonanie, że „są kimś lepszym niż pozostali ludzie i nie chcą zniżać się do ich poziomu. Oczekują, by to inni do nich przyszli”.

• obojętności („nie interesuje mnie, co inni wiedzą, czują lub czego pragną”)

Obojętność jest formą egoizmu. Ludzie obojętni skoncentrowani są na sobie i własnej wygodzie. Nie chcą otwierać się na innych i szukać najlepszych sposobów budowania relacji.

John C. Maxwell (2012, s. 135)

• kontroli („nie chcę, by inni wiedzieli to, co ja wiem, czuję lub czego pragnę”)

Bycie otwartym, autentycznym i zrozumiałym dla innych to podstawa dla budowania porozumienia.

Niektórzy liderzy uważają, że jeśli utrzymują ludzi w niewiedzy mogą ich lepiej kontrolować. Postawa taka oznacza jednak głupotę lidera i porażkę organizacji. Zatrzymywanie informacji dla siebie rodzi izolację, a nie sukces. Wiedza to władza, tak, jednak liderowi potrzebna jest współpraca, a ta jest efektem przepływu informacji. (…) im więcej ludzie wiedzą na temat celów, tym bardziej są zaangażowani w ich realizację i tym lepsze rezultaty możemy wspólnie osiągnąć.

Mike Abrashoff (John C. Maxwell 2012, s. 136)

mów (konkretnie)

Uczestnicy – ci, którzy mówią – często:

• wypowiadają się bez podawania konkretów;
• są gadułami – opowiadają „kwieciście” o tym, co można zawrzeć w jednym zdaniu;
• zabierają głos po to, by „zabłysnąć” (głównie przed szefem).

Aby temu zapobiec, Dorota Szymańska i Marcin Szymański proponują trzy sposoby budowania wypowiedzi (2010, s. 115-116, 119):

• cel: rzeczowe i precyzyjne przedstawienie swojego punktu widzenia:
  • co się stało/może się stać? czego dotyczy zagadnienie/problem?
  • kiedy zaobserwowano problem, jak długo trwa?
  • gdzie występuje, w jakiej sytuacji? (lokalizacja, warunki, zakres występowania)
  • dane wskazujące jak poważny dla firmy jest problem/jak istotne jest wyjaśnienie
    zagadnienia.
• cel: przedstawienie swojego rozwiązania problemu:
  • czy w ogóle powinno się zareagować i jeśli tak, to w jaki sposób;
  • szacowane środki/koszty ewentualnego działania;
  • szacowany czas realizacji;
  • prognozowany efekt lub mierniki poprawy;
  • prognozowany skutek braku działań.
• cel: przekonanie do planowanych zmian – model KMO:
  
  • korzyści;
  • metody;
  • oczekiwane zachowania.
    

Zdaniem autorów (2010, s. 117) schematy przedstawiania informacji są lepsze od żywiołowej dyskusji. Zalety takiego sposobu wymiany zdań:

• uczestnikom zebrania jest łatwiej:
  • zebrać myśli i rzeczowo przedstawić to, co mają do powiedzenia;
  • opanować emocje i skupić się na faktach i konkretach;
  • obiektywnie porównać propozycje lub punkt widzenia problemu kilku osób;
• zebranie przebiega sprawniej i w oparciu o konkrety;
• łatwiej podjąć rozstrzygające decyzje.

Uczestnicy – ci, którzy milczą – robią to z bardzo wielu powodów takich jak:

• charakter;
• zakłopotanie;
• nieumiejętność zwerbalizowania swoich myśli;
• oczekiwanie (a wręcz żądanie) innych, by rzadziej zabierali głos;
• obawa przed konsekwencjami wyrażenia swojego zdania.

Milczenie może być też reakcją na zachowanie prowadzącego, który za bardzo naciska (kieruje grupę lub poszczególne osoby w określonym kierunku), wyraża zdenerwowanie albo niezadowolenie.

Rob Bellmar mając świadomość, że „odzywanie się na spotkaniach – żeby wtrącić swoje zdanie, poprawić kogoś, czy poprosić o wyjaśnienie – może być niesamowicie onieśmielające” proponuje kilka użytecznych sformułowań:

• kiedy wydaje ci się, że być może masz dobry pomysł, ale nie jesteś co do tego przekonany, spróbuj wygłosić nonszalancką uwagę w rodzaju:
  • a czy braliśmy pod uwagę…
  • czy ktoś już wspominał…
  • inną opcją, którą być może chcielibyśmy rozważyć…
  • czy nie warto by było wrócić…
• kiedy się nie zgadzasz:
  • mów otwarcie: szanuję twoje zdanie, jednak nie zgadzam się z tą oceną, albo: tak się składa, że moje doświadczenia w tej materii były zupełnie inne…
  • mów wymijająco: chciałbym tylko wcielić się na chwilę w rolę adwokata diabła, co by się stało, gdybyśmy mieli…
  • prowokuj: chciałbym teraz wetknąć kij w mrowisko i…

Oczywiście masz prawo (a być może nawet i jest to twoim obowiązkiem) do tego, by się odezwać, kiedy myślisz inaczej, niż pozostali. Sęk jednak w tym, żebyś potrafił wyrażać swoje uwagi na tyle delikatnie, by w rezultacie nie zabrzmieć przy tym jak ostatni palant.

Rob Bellmar

• kiedy stracisz wątek (wpadłeś na spotkanie spóźniony, wyłączyłeś się w najgorszym możliwym momencie, nie wiesz zbyt wiele o omawianej kwestii):
  • być może będzie to głupie pytanie, jednak nadal nie jestem na bieżąco w kwestii tego, dlaczego…
  • wybaczcie, jeśli coś przeoczyłem, ale nie do końca rozumiem…
  • nie jestem do końca pewien, czy za tobą nadążam. Czy mógłbyś podsumować to, co właśnie powiedziałeś na temat…
  • jestem pewien, że powinienem to już wiedzieć, ale…
  • przepraszam, jeśli dla wszystkich tutaj jest to absolutnie oczywiste, ale …

Koniec końców zawsze będzie dla ciebie lepiej, jeśli odezwiesz się na spotkaniu i wyrazisz swoje zdanie – niezależnie od tego, czy będziesz chciał przepchnąć nowy pomysł, poprawić czyjeś mylne założenie, czy po prostu upewnić się, że rozumiesz, co się naprawdę dzieje. Uczestnicz w dyskusji w takim stopniu, w jakim to możliwe – jesteś to winien sam sobie i swojemu zespołowi.

Rob Bellmar

dokonaj ustaleń

Zadbaj o ustalenie:

• kto i za co będzie odpowiadał;
• konkretnych terminów;
• sposobu rozliczenia zadania.

Każdy osobiście i na forum powinien zgodzić się na zlecane mu zadanie – podjąć zobowiązanie co do jego zakresu i terminu realizacji.

Wszystkie ustalenia należy spisać. Dzięki temu łatwiej jest odtworzyć szczegóły (w razie potrzeby), a przede wszystkim zmobilizować się do wypełnienia składanych obietnic.

Na potwierdzenie jak ważne są konkretne ustalenia Dorota Szymańska i Marcin Szymański przytaczają „mądrą bajkę”: „W zebraniu uczestniczyło czterech członków. Nazywali się oni: KAŻDY, KTOŚ, JAKIŚ i NIKT. Ustalili na zebraniu, że pewnego dnia mają do wykonania ważną pracę i KAŻDY jest pewien, że KTOŚ to zrobi. JAKIŚ chciał to zrobić, bo myślał, że NIKT tego nie zrobi. Wtedy KTOŚ się złościł, bo przecież to robota dla KAŻDEGO. JAKIŚ miał nadzieję, że KTOŚ to zrobił, ale potem KAŻDY doszedł do wniosku, że NIKT tego nie zrobił. Skończyło się to tym, że KTOŚ winił JAKIEGOŚ za to, że NIKT nie zrobił tego, co mógł zrobić KAŻDY” (2010, s. 122).

Nowoczesne Zebranie służy tworzeniu planów działania. (…) Plan działania, będący bezpośrednim skutkiem dyskusji przeprowadzonej podczas zebrania, jest rozdawany uczestnikom wkrótce po zakończeniu spotkania. Obowiązkiem lidera zebrania jest kontrolowanie dalszych działań i rozliczanie poszczególnych uczestników z realizacji przypisanych im zadań. Jeżeli plan działania nie jest potrzebny, to znaczy, że zebranie również nie jest potrzebne.

Al Pittampalli (2013, s. 56)

dobrze zakończ

Upewnij się, że wszystko jest jasne, może ktoś chciałby jeszcze coś powiedzieć, o coś zapytać.

Podsumuj. W przeciwnym razie temat zostanie uznany za:

• nie w pełni zrealizowany;
• nieprzedyskutowany;
• nierozstrzygnięty.

Sprawdź, czy wszyscy zgadzają się z wnioskami, do których razem doszliście. Jeżeli ktoś się nie zgadza, zapytaj czego potrzebuje, aby współpracować, co rozwieje jego ewentualne obawy i wątpliwości.

Podziękuj. Mając na względzie, iż „dobre zakończenie rozmowy jest podstawą do kolejnej, lepszej rozmowy”:

• doceń wartość wykonanej pracy (owocna wymiana zdań, wartościowe wnioski);
• doceń uczestników (ich wkład – pytania, uwagi).

Podsumowanie

Aby móc prowadzić ciekawe spotkania niezbędne są trzy kluczowe zasady (Stączek 2013, s. 9):

• zaufanie osób uczestniczących w spotkaniu;
• poczucie odpowiedzialności za osiągnięcie pożądanego rezultatu i właściwy styl pracy;
• zaangażowanie.

Jeśli uczestniczysz w zebraniu lub je organizujesz, to znaczy, że masz wpływ na to, jaki będzie jego przebieg i efekt u ciebie w firmie.

Dorota Szymańska i Marcin Szymański (2010, s. 111)

Literatura:

• Ashkenas R., Dlaczego skrycie lubimy spotkania?, [w:] Harvard Business Review Polska, [link]
• Axtell P., To, że jesteś szefem, nie oznacza, że powinieneś prowadzić każde spotkanie, [w:] Harvard Business Review Polska, [link]
• Bellmar R., Jak wtrącić swoje zdanie?, [w:] Harvard Business Review Polska, [link]
• Greene C., Frisch B., Jeżeli spotkanie nie przyniesie zmian, lepiej go nie organizuj, [w:] Harvard Business Review Polska, [link]
• Jakubowski M., Spotkania z nikim i o niczym, czyli jak wydłużyć godzinę o 50 minut, [w:] Harvard Business Review Polska, [link]
• Mayer R., Wojna na słowa. Jak wygrać każdy spór, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2015
• Maxwell J. C., Wszyscy się komunikują, niewielu potrafi się porozumieć, MT Biznes, Warszawa 2012
  
• McKee A., Empatia kluczem do udanego spotkania, [w:] Harvard Business Review Polska, [link]
• Pittampalli A., Biurowa rewolucja czyli sztuka organizowania efektywnych zebrań, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2013
• Schwarz R., Jak planować efektywne spotkania?, [w:] Harvard Business Review Polska, [link]
• Stączek M., Spotkanie w organizacji. Od frustrującego zebrania do twórczego i efektywnego spotkania, EdisonTeam.pl, Warszawa 2013
• Szymańska D., Szymański M., Przekonaj pracowników do dbania o jakość. Poradnik menedżerski dla pełnomocników, kierowników i szefów, którym zależy na jakości, Difin 2010