Milczenie w organizacji – część II

(Nie)zabranie głosu jest jedną z ważniejszych decyzji jaką podejmują członkowie organizacji. Milczenie pracowników niesie ze sobą szereg konsekwencji, które w znaczący sposób wpływają na procesy zarządzania, a tym samym na realizację celów przedsiębiorstwa.

Definicja zjawiska

Problematyka milczenia w organizacji została po raz pierwszy zaprezentowana szerszemu gronu odbiorców w 2000 roku, za sprawą artykułu Elizabeth W. Morrison i Frances J. Milliken „Milczenie organizacyjne: bariera na drodze do zmian i rozwoju w pluralistycznym świecie” (Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World). Inspiracji  dla koncepcji milczenia organizacyjnego należy szukać m.in. w rozważaniach dotyczących komunikacji oddolnej w organizacji, badaniach nad zabieraniem głosu jako definicyjnej właściwości sprawiedliwości proceduralnej, publicznym sygnalizowaniu malwersacji, aktów korupcji czy pogwałcenia prawa (Adamska 2016, s. 76).

Milczenie w organizacji definiowane jest jako:

• kolektywny fenomen, w którym pracownicy nie ujawniają opinii o potencjalnych problemach organizacyjnych ( Elizabeth W. Morrison i Frances J. Milliken);

Milczenie to świadoma decyzja o niezabieraniu głosu pomimo posiadania ważnych informacji na temat możliwości wprowadzenia ulepszeń, wiedzy pomocnej w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych lub związanych z wykonywaną pracą, przejawami niesprawiedliwego traktowania, wykroczeniami oraz nieprawidłowościami w działaniach strategicznych.

• powstrzymanie się od autentycznej ekspresji ocen organizacyjnych zdarzeń wobec osób, które mają wpływ na zmianę ich przebiegu (Craig C. Pinder i Karen P. Harlos);

Zdarzenia te dotyczą naruszania osobistych standardów: ekonomicznych (np. efektywność); społecznych (np. mobbing); moralnych (np. dyskryminacja); prawnych (np. korupcja).

• ukrywanie różnic w przekonaniach i opiniach (Leslie A. Perrlow, Nelson P. Repenning)

Milczenie jest zdarzeniem, które stwarza społeczną rzeczywistość, powielając istniejące stosunki społeczne. Jest odmową uczestnictwa w realizacji wartości, które uznaje się za ważne. Milczenie jest rezygnacją z wpływu na sytuację uznaną za niepożądaną. Jako akt społeczny milczenie w organizacji jest manifestacją niewiary w możliwość dokonania zmiany, która rodzi niechęć do podejmowania działań naprawczych.
Krystyna Adamska (2016, s. 83)

Do zagadnień, których „istnienie przemilczają pracownicy, bądź nie chcą wyrażać na ich temat opinii, sugestii” (Moczulska i Stankiewicz 2008, s. 143) należą:

• zagadnienia personalne, w tym szczególnie dotyczące orientacji seksualnej i wpływu płci na życie zawodowe;
• zagadnienia bezpośrednio związane z organizacją i uczestnictwem w niej zatrudnionych, przede wszystkim:
  • kompetencje przełożonych/współpracowników;
  • problemy dotyczące procesów organizacyjnych;
  • zagadnienia dotyczące rozwoju przedsiębiorstwa (w tym dokonywanie zmian).

Dwa typy milczenia w organizacji

Milczenie w organizacji może być efektem społecznie podzielanych przekonań lub mieć charakter taktyczny – Robyn Fivush dokonuje rozróżnienia pomiędzy „byciem uciszonym”, a „zachowaniem milczenia” (Adamska 2016, s. 77).

1. „bycie uciszonym”

• efekt społecznie podzielanych przekonań o czym (nie)wolno dyskutować
• decyzja o milczeniu podejmowana jest automatycznie
• efekt socjalizacji
• może być równoznaczne z utratą władzy i poczuciem, że jest się gorszym

Po uczestnikach [organizacji] oczekuje się, że będą sami się domyślać, jakich niepisanych norm i wartości należy przestrzegać, a także, że nie będą poruszać pewnych tematów, które są w  zarządzanej kulturze tematami tabu. Te przemilczane problemy stają się sferą mroku, w której miejsce ma zderzenie wartości deklarowanych z wartościami rzeczywiście przestrzeganymi.

Monika Kostera i Martyna Śliwa (2012, s. 270-271)

Tabu to zjawisko kulturowe obejmujące wszystko to, co jest objęte zakazem społecznym (czasem również prawnym) – są to zachowania, których nie należy praktykować, i tematy, jakich nie należy poruszać w danej społeczności (nie wypada o nich mówić), ponieważ są uznawane za wstydliwe, niebezpieczne, kon­trowersyjne, przykre lub niemoralne (Dąbrowska 2009, s. 175).

Za „bycie uciszonym” odpowiada psychologiczny mechanizm milczenia tzw. „ukryte teorie głosu”, czyli społecznie podzielane przekonania na temat możliwych skutków (zagrożeń) wynikających z zabierania głosu skierowanego do przełożonych. Rolą „ukrytych teorii głosu” jest:

• zachowanie poczucia psychologicznej kontroli nad zdarzeniami;
• ochrona siebie i grupy;
• utrzymywanie relacji z innymi.

Milczenie ugruntowane w społecznie podzielanych znaczeniach oparte jest na wizji świata, w którym należy bronić swoich interesów sprzymierzając się z osobami podobnymi sobie. W tym celu tworzy się koalicje, których należy bronić przed zewnętrznymi zagrożeniami.

Pod wpływem „ukrytych teorii głosu” interpretujemy sytuację, w której się znajdujemy, a następnie wycofujemy się z aktywnego zaangażowania w postaci werbalizacji swoich opinii i spostrzeżeń.

„Ukryte teorie głosu” są formułowane na bazie własnego doświadczenia oraz za pośrednictwem wpływów otoczenia.

(…) ukryte teorie głosu są aktywizowane sygnałami, jakich dostarcza otoczenie pracy (w dużej mierze ich źródłem jest zachowanie przełożonego), i stanowią ramy interpretacyjne dla aktualnej sytuacji, uzasadniając wycofanie się z aktywnego zaangażowania w postaci werbalizacji swoich opinii i spostrzeżeń. Niechęć do konfrontowania się z przełożonym i czynienia uwag, które mogłyby wywołać zażenowanie, oraz obawa przed wykluczeniem niejednokrotnie motywowane są ukrytym przekonaniem, że zabieranie głosu jest niewłaściwe.

Krystyna Adamska (2016, s. 78)

Podzielanie wraz z innymi pracownikami przekonania, że zabieranie głosu w organizacji nie ma sensu, skutkuje milczeniem ugodowym, którego istotą jest podległość i rezygnacja.

2. zachowanie milczenia

• przejaw taktycznego działania (polityczny pragmatyzm o charakterze intuicyjnym)
• efekt kalkulacji zysków i strat związanych z możliwością zabrania głosu
• rozważna decyzja o niezabieraniu głosu bez naruszania poczucia własnej odrębności i własnego ja

Zachowanie milczenia ma miejsce m.in.:

• w sytuacjach społecznie niejednoznacznych;
• gdy tożsamość sytuacyjna rozmówców nie została ustalona;
• w momencie, gdy charakter sytuacji ulega zmianie.

W świetle badań, świadome podejmowanie decyzji o zabieraniu głosu, oparte na kalkulacji zysków i strat, ma miejsce wówczas, gdy jest wystarczająco dużo czasu na podjęcie decyzji i towarzyszy temu silna motywacja do rozważenia różnych opcji (jak np. w sytuacji upubliczniania niewłaściwych zachowań przełożonych – blowing the whistle). Natomiast, w codziennych okolicznościach pracy, to raczej automatyczne procesy wpływają na decyzję o powstrzymaniu się przed ujawnianiem swojego stanowiska, spostrzeżeń czy krytyki w obecności osób zajmujących wyższe stanowiska kierownicze (Adamska 2016, s. 79-80).

Powody milczenia w organizacji

Frances J. Milliken, Elizabeth W. Morrison i Patricia F. Hewlin wyróżniły 5 najistotniejszych powodów milczenia w organizacji (Moczulska, Stankiewicz 2008, s. 143):

1. obawy, by nie być postrzeganym jako osoba, która przekazuje złe wiadomości, stwarza/kreuje problemy (tzw. troublemaker), krytykuje przełożonego/kierownictwo;
2. lęki przed niszczeniem relacji międzyludzkich poprzez: utratę zaufania innych, brak akceptacji i wsparcia;
3. uznanie za zbędne wyrażenia własnego zdania ponieważ „i tak nie zmieni to sytuacji”, a wręcz może spowodować negatywne konsekwencje, takie jak utrata pracy czy brak promowania;
4. obawa przed negatywnym wpływem na innych – „wpędzeniem” kogoś w kłopoty.
5. inne, jak: brak zaufania do przełożonych, brak doświadczenia, niesprzyjająca wypowiadaniu się struktura i/lub kultura organizacyjna.

Milczenie może być podszyte moralnym heroizmem, kiedy milczę wobec tajemnicy drugiego człowieka, milczę dla dobra bliźniego, będąc pod wpływem nie tylko presji psy­chicznej, ale i przemocy fizycznej (np. tortur). Ale mogę milczeć z powodu strachu, lęku, milczę, bo boję się nazwać, wyeksplikować to, co widzę, lękam się konsekwencji tego nazwania. Na bazie strachu tworzy się nierzadko swoista „kultura milczenia”, której towarzyszy często obłudnie dorabiana wygodna, choć deklaratywnie nobliwa, ideologia.

Krzysztof Stachewicz (2012, s. 11)

Analizując zachowania pracowników w sytuacji zmiany Linn van Dyne, Soon Ang i Isabel C. Botero określiły trzy kluczowe motywy pasywnej lub aktywnej postawy przyjmowanej przez pracowników (Moczulska, Stankiewicz 2008, s. 143):

1. brak zaangażowania, rezygnacja wynikająca z niedostrzegania pozytywnych następstw wyrażenia swojego zdania;
2. samoobrona, strach przed konsekwencjami mówienia (jak np. uznanie za tzw. troublemaker);
3. zorientowanie na innych, altruizm, obawa przed spowodowaniem zagrożenia współpracy z innymi.

W oparciu o trzy powyższe motywy wyróżniono odpowiednio następujące typy zachowań:

Trzy rodzaje milczenia:

1. milczenie przyzwalające – pracownik zatrzymuje dla siebie pomysły, ponieważ odczuwa zrezygnowanie; nie ujawnia własnych opinii ponieważ uważa, że ich upublicznienie nic nie zmieni;
2. milczenie obronne – wynika z poczucia strachu, że ujawnienie własnych poglądów narazić może pracownika na określone ryzyko np. utraty stanowiska, prestiżu bądź  wizerunku;
3. milczenie prospołeczne – pracownicy nie wypowiadają się głośno mając na celu ochronę interesów grupy, często są przekonani, że zachowanie milczenia jest najlepszym sposobem na zachowanie relacji.

Przełamywanie milczenia może skutkować zabieraniem głosu.

Trzy rodzaje głosu:

1. głos przyzwalający – zgłaszane pomysły są ograniczane do tych, które są zbieżne z poglądami grupy lub organizacji; konformizm może wynikać z poczucia, że ujawnienie własnych, być może odmiennych poglądów nie zrobi żadnej różnicy;
2. głos obronny – zgłaszanie takich pomysłów, które skierują uwagę na innych członków organizacji w obawie przed ewentualnymi negatywnymi konsekwencjami znalezienia się samemu w centrum zainteresowania;
3. głos prospołeczny – pracownicy proponują rozwiązania problemów i tworzą konstruktywne pomysły zmian dla dobra organizacji.

Wśród czynników o charakterze kolektywnym, które mogą sprzyjać milczeniu w organizacji, badacze zagadnienia zwracają uwagę przede wszystkim na (Adamska 2015, s. 117-118):

czynniki społeczne:

• konformizm wynikający z potrzeby akceptacji przez grupę (zwłaszcza, gdy składa się z ekspertów);
• rozproszenie odpowiedzialności – gdy za określone działania odpowiedzialna jest grupa osób, a nie pojedynczy pracownicy dochodzi do osłabienia zaangażowania i odpowiedzialności;
• klimat organizacyjny – brak wartości prowadzących do budowy wzajemnego zaufania między przełożonymi, a podwładnymi.

czynniki organizacyjne:

• problemy wynikające z funkcjonowania grup zadaniowych:
  • wypracowywanie kompromisu – przyjęte rozwiązania nie zawsze są optymalne z punktu widzenia organizacji (mimo że zgodzili się z nimi wszyscy członkowie grupy);
  • podejmowanie przedwczesnych decyzji – członkowie grupy poszukują przede wszystkim informacji, które są zbieżne z ich poglądami, a pomijają te, które stoją z nimi w sprzeczności w efekcie upraszczają naturę problemów, z którymi boryka się organizacja;
  • przekonanie o nieomylności własnej grupy;

• miejsce zajmowane w strukturze organizacyjnej, posiadany status organizacyjny;
• rodzaj umowy o pracę – długoterminowa daje poczucie bezpieczeństwa, co sprzyja zabieraniu głosu w sytuacjach wymagających zmian, natomiast umowa na czas określony motywuje do działań nakierowanych na uzyskanie akceptacji zarówno u pracodawcy jak i współpracowników w nadziei na kontynuację zatrudnienia;
• kultura oparta na unikaniu konfrontacji i związane z tym trudności w wyrażaniu negatywnych opinii;
• promowane w organizacji cechy i postawy.

Dążąc do ograniczenia zjawiska milczenia kierownicy powinni zwrócić uwagę również na cechy pracowników, które są promowane w organizacji. Coraz częściej pojawia się bowiem konieczność odejścia od sylwetki pracownika bezwzględnie posłusznego, nie kwestionującego poleceń i zajmującego się swoimi obowiązkami, na rzecz osób zadających trudne, często niewygodne pytania. Nie traktuje się już ich jako sprawiających kłopoty, czy marudnych, a raczej jako cenne źródło informacji, pomysłów i opinii.

Kalina Grzesiuk (2014, s. 158)

Skutki milczenia w organizacji

(…) zachowywanie milczenia, szczególnie w trudnych dla organizacji sytuacjach, niczego nie rozwiązuje. Sprawia natomiast, iż problemy niejako <schodzą pod powierzchnię> i stają się pozornie mniej widoczne.

Kalina Grzesiuk (2014, s. 159)

Podjęcie przez członków organizacji decyzji o braku wyrażenia własnej opinii niesie za sobą szereg konsekwencji.

Milczenie stwarza w pierwszej kolejności  negatywne następstwa społeczno-psychologiczne dla jednostek, jak: stres, brak satysfakcji z pracy, cynizm. Powodują one spadek zaangażowania w funkcjonowanie organizacji, nieporozumienia wśród pracowników, zakłócenia w organizacyjnym uczeniu się, a w następstwie przyczyniają się m.in. do spadku efektywności i redukcji obrotów przedsiębiorstwa.

Marta Moczulska i Janina Stankiewicz (2008, s. 145)

Milczenie:

• wiąże się z poczuciem poniżenia i złości;
• osłabia relacje z innymi m.in. poprzez przypisywanie negatywnych cech i intencji.

W sytuacji braku możliwości ujawnienia swojej opinii do głosu dochodzą emocje. Pojawiają się uczucia złości, agresji i niechęci. Ulegają one nasileniu tak długo, jak długo postrzegane sprzeczności nie zostaną rozwiązane. Takie odczucia, nawet jeśli nie są przez pracowników przejawiane w otwarty sposób na zewnątrz, wpływają na ich stosunek wobec innych osób. Milczący pracownicy stają się defensywni, nasilają się u nich obawy, iż jeżeli zabiorą głos, to będą ośmieszeni lub odrzuceni przez grupę. Nie wyrażają oni odmiennego stanowiska, nie chcąc przez to doprowadzić do konfrontacji i zepsuć panujących relacji. Jednak to właśnie przemilczenie takich kwestii może te relacje zepsuć.

Kalina Grzesiuk (2014, s. 159)

Milczenie:

• blokuje możliwość działania w sposób kreatywny i innowacyjny, utrzymując dotychczasowe praktyki w niezmienionej formie;
• obniża efektywność podejmowanych decyzji;
• wzmaga chęć opuszczenia organizacji.

Milczenie rozumiane jako rezygnacja z wpływu na kierunki zmian ogranicza pluralizm w organizacji i prowadzi do zachowania status quo. Może być także groźne w skutkach, szczególnie jeżeli dochodzi do naruszenia standardów moralnych lub w sytuacjach, gdy niezgodne z procedurami działanie naraża na utratę zdrowia lub życia.

Krystyna Adamska (2016, s. 80)

Milczenie sprzyja:

• podejmowaniu nietrafionych decyzji;
• nadużyciom;
• korupcji;
• zadawaniu cierpienia fizycznego i psychicznego.

Monika Kostera i Martyna Śliwa (2012, s. 271) podkreślają, że pomimo, niekiedy ewidentnych, przykładów łamania reguł czy nawet prawa, współpracownicy nie informują o tym przełożonych ani instytucji zewnętrznych – otaczająca ich „ściana ciszy”, umożliwia kontynuację zachowań.

Ewelina Suszek  pisze: „Wobec zła można przyjąć trzy postawy – kata, ofiary lub obserwatora. Ten ostatni może zachować się trojako: zareagować – obronić ofiarę (poczuć się do odpowiedzialności) lub opowiedzieć się po stronie kata (wtedy sam się nim stanie); może też występować w roli obserwatora, bezpiecznie stać z boku, tchórzliwie – acz wygodnie – umywać ręce, obojętnie milczeć. W niektórych sytuacjach godne milczenie na przykład wobec (głównie własnego) cierpienia uchodzi za heroiczne, ale nie w tej. Niemy obserwator bohaterem nie będzie. (…) milczenie wobec zła, czyli ciche przyzwolenie na nie, jest również złem” (2011, s. 17).

Kalina Grzesiuk zwraca uwagę na to, iż „w życiu codziennym milczenie z reguły kojarzone jest raczej w sposób pozytywny. Nawet w obszarze wiedzy powszechnej najczęściej pojawia się w kontekście takich cech jak skromność, szacunek dla innych, rozwaga czy dobre maniery. W kontekście organizacyjnym takie postrzeganie milczenia jest często wzmacniane także przez instynkt samozachowawczy. Zabranie głosu szczególnie w sprawach dla organizacji trudnych może prowadzić do negatywnych dla jednostki konsekwencji. Wiele przedsiębiorstw nawet w niezamierzony sposób przekazuje przesłanie, iż milczenie, rozumiane jako <nie wychodzenie przed szereg>, jest dla pracowników strategią bezpieczniejszą. Jednak z punktu widzenia organizacji zachowywanie przez pracowników milczenia w sytuacji, w której widzą oni istotne problemy w jej funkcjonowaniu lub też pojawiające się szanse lub zagrożenia w otoczeniu, powinno być jednoznacznie ocenione negatywnie” (2014, s. 157).

Przełamywanie milczenia w organizacji

Wśród czynników, które w znaczący sposób „modyfikują milczenie” badacze zagadnienia wymieniają m.in.:

• osobowość (pracowników i przełożonych);
• klimat grupowy i organizacyjny;
• styl zarządzania i otwartość komunikacyjną liderów;
• jakość relacji między pracownikami oraz z bezpośrednim przełożonym;
• zaufanie.

Przełamywanie milczenia ma doprowadzać do zabierania głosu w sprawach istotnych dla funkcjonowania organizacji i przy uwzględnieniu jej dobra. Zakłada to stwarzanie warunków, w których pracownicy będą się nie tylko czuli w prawie do zabierania głosu, ale ponadto będą mieli przekonanie, że organizacja wspiera ich autonomiczne działania.

Krystyna Adamska (2016, s. 84)

Krystyna Adamska podkreśla; „przełamywanie milczenia, którego źródła upatruje się w społecznie podzielanych przekonaniach, będzie miało inny charakter niż wtedy, gdy stanowi ono świadomą taktyczną decyzję” (2016, s. 83).

Zdaniem autorki, sposób na redukcję milczenia taktycznego to przede wszystkim:

• organizacja formalnych kanałów informacyjnych;
• większa przejrzystość procedur wzmacniających poczucie sprawiedliwego traktowania.

Natomiast w przełamywaniu milczenia ugruntowanego w społecznie podzielanych znaczeniach, szczególną rolę może odgrywać bezpośredni przełożony – jego styl zarządzania i otwartość.

Milczenie może ulec ograniczeniu w środowisku, w którym ważne są cele długoterminowe, a pracownicy nie mają poczucia, że ze sobą rywalizują, lecz wspólnie działają na rzecz organizacji.

Krystyna Adamska (2016, s. 84)

osobowość

Wśród naszych osobistych predyspozycji dwie cechy wydają się być kluczowe zarówno dla zabierania głosu, jak i podejmowania działań proaktywnych – są to: optymizm oraz skłonność do podejmowania ryzyka. Oba te atrybuty są ze sobą wzajemnie powiązane:

• optymistyczne nastawienie powoduje, iż oceniamy ryzyko związane z podjęciem działań jako znacznie niższe, a czasami w ogóle go nie dostrzegamy;
• identyfikując problemy w organizacji z większym prawdopodobieństwem przyjmiemy postawę aktywną i np. zabierzemy głos, szacując ryzyko związane z podjęciem takiej inicjatywy jako mniejsze.

(…) jednostki pozytywnie nastawione do życia charakteryzują się większą wiarę w sukces i pokonanie przeszkód. Mają poczucie wiary we własne siły, przez co chętniej podejmują działania.

Kalina Grzesiuk (2014, s. 164)

kultura organizacyjna i klimat organizacyjny

Kultura organizacyjna powinna opierać się na normach i wartościach, które wspierają zgłaszanie uwag, zadawanie pytań i wyrażanie własnej opinii.

Kalina Grzesiuk (2014, s. 165)

Podstawowym atrybutem klimatu organizacyjnego powinna być szeroko rozumiana otwartość kierownictwa na inicjatywy oddolne pracowników, które są nieocenionym źródłem informacji i wskazówek dla podejmowanych działań w organizacji.

Jednym z najważniejszych warunków ludzkiej zdolności do działania w sposób moralny jest nie tylko możność do dokonywania wyborów i postępowania zgodnie z nimi, lecz także decydowania o sobie, bycia twórcą własnego życia.

Jullian Baggini i Peter S. Fosl

Im większe poczucie autonomii, tym mniejsza skłonność do milczenia.

styl zarządzania 

Delegowanie, decentralizacja i partycypacja to zasady współczesnego stylu zarządzania. Wywieranie wpływu na rzeczywistość organizacyjną odbywa się poprzez:

• uczestnictwo pracowników w podejmowaniu decyzji;
• wskazywanie przez nich rozwiązań istniejących problemów.

Wydawanie poleceń i sprawowanie kontroli  jako dominujący sposób budowania środowiska pracy winny odejść do przeszłości.

(…) pracownicy zabierają głos, jeżeli zachowanie bezpośredniego przełożonego odbierane jest jako sygnał zachęcający do tego rodzaju aktywności. Na przykład sposób, w jaki przełożeni formułują cele oraz administrują i kontrolują proces ich realizacji istotnie modyfikuje milczenie.

Krystyna Adamska (2016, s. 81)

przywództwo

Przywództwo jest procesem wpływania (oddziaływania) na zachowania ludzi dla osiągnięcia celu bez wykorzystania technik opartych na wymuszaniu. Przywództwo = wywieranie wpływu + motywowanie + umożliwianie innym osiągania sukcesu.

Pięć filarów przywództwa:

• tworzenie wizji – wskazywanie kierunku i sensu działań, okazywanie zaangażowania;
• dawanie przykładu – kierowanie się własnymi przekonaniami i deklaracjami;
• tworzenie wartości – dla dobra wszystkich;
• cechowanie się odwagą i konsekwencją – pomimo nacisków z zewnątrz;
• wprowadzanie systemu bodźców finansowych i moralnych sprzyjającego innowacjom – stosowanie nagród za udane działanie.

Samoświadomość, odwaga, empatia i jasność myślenia to cztery najważniejsze cechy menedżera, który chce zostać prawdziwym przywódcą włączającym, inspirującym innych do rozwoju i niepoddającym się presji i niepewności.

Aktualności: Korzyści ze spokoju (2018, s. 60)

Na gruncie pozytywnego nurtu w zarządzaniu (Positive Organizational Scholarship) wyrosło pojęcie autentycznego przywództwa, które zdaniem Aldony Glińskiej-Neweś charakteryzują cztery wymiary (2017, s. 119):

1. samoświadomość lidera: świadomość sił i słabości, cech osobowości, emocji, wpływu własnych działań na innych ludzi;
2. relacyjna transparentność: pokazywanie innym prawdziwego siebie (zarówno z pozytywnej, jak i z negatywnej strony), rozwijanie wzajemnej bliskości i zaufania w wyniku szczerego ujawniania informacji o sobie, wyrażanie swoich poglądów, przyznawanie się do błędów, spójność w wyrażanych uczuciach i emocjach;
3. wewnętrzna perspektywa moralna: kierowanie się standardami moralnymi i wartościami (a nie presją grupową lub organizacyjną), podejmowanie decyzji zgodnych z własnymi wartościami;
4. zrównoważone przetwarzanie informacji: podejmowanie decyzji na podstawie adekwatnych danych, nieuleganie stronniczości (branie pod uwagę różnych perspektyw i punktów widzenia), pozyskiwanie informacji i wiedzy z wielu źródeł.

Autentyczny przywódca jest człowiekiem świadomym swoich uczuć, myśli, potrzeb, preferencji, przekonań i zgodnie z nimi postępuje.

Wśród uwarunkowań autentycznego przywództwa wymienia się:

• pozytywne nastawienie do innych;
• pozytywne emocje wobec pracowników;
• wdzięczność i uznanie.

Autentyczność przywódcy prowadzi do wyższego poziomu zaufania organizacyjnego oraz pozytywnych emocji u pracowników, które z kolei powodują większe zaangażowanie, satysfakcję z pracy, wywołanie zachowań obywatelskich i poczucia sensu pracy.

Aldona Glińska – Neweś (2017, s. 120)

Autentyczne przywództwo jest wzorcem dla pozytywnych relacji między przełożonymi a podwładnymi.

wzajemne relacje

Jakość relacji jest czynnikiem, który w wielu przypadkach decyduje o (nie)chęci zabrania głosu.

Pozytywne relacje opierają się na bliskości
interpersonalnej, wzajemnej życzliwości i zainteresowaniu okazywanym sobie przez osoby, które te relacje łączą. Wymiarami tak pojętych relacji są również zaufanie, szczerość i otwartość.

Aldona Glińska – Neweś (2017, s. 12)

Pozytywne relacje między przełożonym i podwładnymi przyczyniają się do dwustronnego uczenia się i rozwoju (Glińska-Neweś 2017, s. 121). Efektem tego jest:

• witalność (energia);
• poczucie upoważnienia do działania;
• wzrost poczucia własnej wartości;
• nowa wiedza;
• potrzeba tworzenia relacji wysokiej jakości z innymi w organizacji.

Pozytywne relacje podwładny – przełożony prowadzą i podwładnych, i przełożonych
do rozwijania pozytywnych relacji z innymi ludźmi.

Z jednej strony, przyjacielska, oparta na zaufaniu i otwarta relacja z kierownictwem zmniejsza ryzyko zabierania głosu w organizacji. Z drugiej strony,  poprawne relacje ze współpracownikami umożliwiają budowanie koalicji wokół  określonych, proponowanych przez pracowników rozwiązań.

Kalina Grzesiuk (2014, s. 165)

Największą przeszkodą stojącą na drodze do innowacji jest strach i idąca w ślad za nim cisza (typowa dla pracy w atmosferze zastraszenia).

Dawid K. Williams i Mary M. Scott, autorzy artykułu „Jak pokonać wrogów innowacji – ciszę i strach”, przytaczają wyniki badania przeprowadzonego w 2012, w wyniku którego zidentyfikowano sześć czynników wywołujących strach:

1. strach przed popełnieniem błędu (wymieniany przez 30% respondentów);
2. strach przed zwolnieniem – obawa, że w okresie słabszej koniunktury, idąc na zasłużony urlop, możemy okazać się mniej zaangażowani lub nie tak potrzebni, jak się zdawało;
3. strach przed zajmowaniem się trudnymi klientami;
4. strach przed wejściem w konflikt z przełożonym;
5. strach przed przemawianiem do grupy osób;
6. strach przed wejściem w spór z kolegami z pracy, prezentując odmienne opinie.

Jedynie 3% pracowników biorących udział w tym badaniu określiło siebie jako „nieustraszonych”. W środowisku opanowanym przez strach pracownicy wolą milczeć, gdyż obawiają się, że ktoś może „zabić posłańca”.

Sposobem na pokonanie strachu w organizacji jest otwarta komunikacja, autentyczny dialog.

otwarta komunikacja

(…) styl i taktyka komunikacji w relacji podwładny – przełożony jest de facto ustalana przez przełożonego. Podwładni wykazują wyraźną tendencję do dopasowywania swojego stylu komunikowania do stylu przełożonego, a w przypadku zmiany przełożonego – podwładni dokonują zmiany stylu porozumiewania się z nim.

Agnieszka Żur (2013, s. 180)

Efektem komunikowania się kierownictwa z pracownikami jest „budowanie wspólnego znaczenia, co z kolei sprzyja wzmacnianiu poczucia przynależności pracowników i ich więzi z organizacją. Przez komunikację z pracownikami przywódcy mogą wpłynąć na rozwój kompetencji pracowników na niższych poziomach organizacji przez ich zachęcanie do dzielenia się wiedzą i wspólne rozwiązywanie problemów, a także zachęcanie do aktywnego uczestnictwa w życiu organizacyjnym” (Austen, Marzec i Polok 2018, s. 177).

Otwarta komunikacja sprzyja budowaniu więzi opartych na wzajemnym zrozumieniu, zaufaniu i zaangażowaniu.

zaufanie

Podstawą dla delegowania, decentralizacji i partycypacji są relacje międzyludzkie oparte na zaufaniu. Zaufanie jest podstawą skutecznego przywództwa.

Powody, dla których – zdaniem Anny Kwiecień (2012, s. 265) – zaufanie nabiera coraz istotniejszego znaczenia, to przede wszystkim:

• globalizacja;
• niepewność;
• złożoność;
• wzmożone kontakty z nieznajomymi;
• lawinowo rosnąca ilość informacji;
• potrzeba współpracy przy realizacji zadań.

Zaufanie jest przesłanką klimatu akceptacji i bezpieczeństwa. Zaufanie to wiara w określone działania i własności obiektu obdarzonego zaufaniem – „przekonanie jednej ze stron, że motywacją drugiej strony wobec niej jest bycie uczciwym i chcącym działać dobrze”.

• „poczucie pewności odnośnie pracodawcy i wsparcia otrzymywanego od niego; przekonanie, że pracodawca będzie wypełniał zobowiązania względem pracownika”;
• „silnie rozpowszechnione w organizacji przekonanie, że organizacja w swojej komunikacji i zachowaniach jest kompetentna, otwarta i uczciwa, zainteresowana, rzetelna i godna identyfikacji z jej celami, normami i wartościami”.

Budowanie zaufania wymaga wiele pracy. W przeciwieństwie do tego, jak czyni wielu pracodawców, zaufania nie można kupić podwyżkami czy ekskluzywnymi świadczeniami socjalnymi na rzecz pracowników.

Anna Kwiecień (2012, s. 265)

Liderzy muszą ufać w wewnętrzny potencjał i zalety pracowników – wierzyć, że są kompetentni, uczciwi i odpowiedzialni.

Lider, który naprawdę ufa swoim podwładnym, wierzy – i komunikuje to – że jego pracownicy już sami z siebie posiadają wszelkie potrzebne im kompetencje oraz, że będą z nich korzystali w godny i należyty sposób.

Dawid K. Williams i Mary M. Scott

Wiara pracowników w to, że „menadżer zna się na swojej pracy, jest szczery, uczciwy i ma pozytywne nastawienie do swoich pracowników” zwiększa efektywność zespołów.

Ludzie obdarzani zaufaniem pracują lepiej, wierzą w swoje możliwości i chcą sięgać po więcej – udowodnić sobie i innym, że są warci nawet więcej niż powierzony im na początku współpracy kredyt zaufania.
Anna Kwiecień (2012, s. 266)

Podsumowanie

Ha, trudno, trzeba mówić, milczenie dusi.

Stanisław Ignacy Witkiewicz

Literatura:

• Adamska K., Milczenie i przełamywanie milczenia w organizacji, [w:] Roczniki Psychologiczne, Tom XIX, Nr 1/2016, [link]
• Adamska K., Milczenie w organizacji. Rola uważności społecznej i czynników kontekstowych, [w:] ZZL, Nr 1/2015
• Aktualności: Korzyści ze spokoju, [w:] Personel Plus, Nr 1/2018
• Austen A., Marzec I., Polok G., W kierunku zaufania organizacyjnego. Komunikowanie i jakość relacji pomiędzy przełożonym a podwładnym w sądach powszechnych, [w:] Organizacja i Kierowanie, Nr 2/2018, [link]
• Dąbrowska A., Zmiany obszarów podlegających tabu we współczesnej kulturze, [w:] Język a kultura, Tom 21, 2009, [link]
• Glińska-Neweś A., Pozytywne relacje interpersonalne w zarządzaniu, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu im. Mikołaja Kopernika, Toruń 2017
• Grzesiuk K., Milczenie organizacyjne jako przejaw biernego oporu wobec zmian, [w:] Nowe tendencje w zarządzaniu. Tom V,  (red.) M. Pawlak, KUL, Lublin 2014, [link]
• Kwiecień A., Zaufanie kluczem do realizacji strategii, [w:] Determinanty potencjału rozwoju organizacji, (red.) A. Stabryła, K. Woźniak, Mfiles.pl, Kraków 2012
• Kostera M, Śliwa M, Zarządzanie w XXI wieku. Jakość, twórczość, kultura, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2012
• Moczulska M., Stankiewicz J. , Milczenie pracowników a zarządzanie wiedzą, [w:] Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Społecznej w Ostrołęce, Nr 6/2008, [link]
• Muzeum Współczesne we Wrocławiu, wystawa „Milczenie dźwięków”, [link]
• Stachewicz K., Milczenie wobec dobra i zła. W stronę etyki sygetycznej i apofatycznej, Poznań 2012, [link]
• Suszek E., Milczeć na wiele sposobów. Milczenie w filozofii i nie tylko, [w:] Czasopismo Filozoficzne, Nr 7/2011, [link]
• Williams D. K., Scott M. M., Jak pokonać wrogów innowacji – ciszę i strach, [link]
• Żur A., Otwarta komunikacja wewnętrzna – imperatyw współczesnych organizacji, [w:] Organizacja i Kierowanie, Nr 3/2013